プロジェクトのライフサイクルモデルの構築

(3)アドバイザー：監査役

アドバイザーは、アナライザーが提供した分析結果や解決策として提示されたものを 監査し、評価を行う人材である。他の役割と違い、アドバイザーはナレッジ・マネジメ ントに深く関わっている必要はなく、寧ろ反対意見をもっている人材の方が良い。理由 は次の通りである。 

監査役以外のプロジェクトメンバーは、基本的に何らかの形で現状に問題を感じ、何 かを変えたいと考えているメンバーであり、ナレッジ・マネジメントに対する基本的な コンテクストは共有されている。共有していることでプロジェクトが円滑に進行するメ リットもあるが、逆に ナレッジ・マネジメントに関するコンテクスト に囚われ、机 上の空論を繰り返してしまうことも少なくない。 

監査役の存在は、プロジェクトメンバーにとっては 話が通じない 相手となる。し かし、寧ろそのことがプロジェクトを机上の空論から現実的な話に戻す役割があり、ア ナライザーの提示する分析結果や、解決策を現実的な尺度で評価できる存在になりうる と考えられる。 

(4)ユーザー：情報提供役

ユーザーは、アナライザーが必要とする 現場の声 をプロジェクトへ提供する。こ こで言うユーザーとは、ナレッジ・マネジメントを行う対象となる人々のことである。

ユーザーは、職場内で できる と言われている人といった、利用者のキーマン的人材 が望ましい。理由は以下の通りである。 

ナレッジ・マネジメントの取り組みを社内展開するためには、対象となるユーザーの 協力が必要である。ユーザーの間で影響力の強い人物の協力を得ることによって、より 効果的に社内展開を行うことが可能だと考えられる。 

また、そのようなユーザーは、自分の仕事の効率化に関わる問題意識が高く、プロジ ェクトの場において積極的な発言と、協力も期待でき、プロジェクトを成功させるため の鍵を握る人材とも言える。 

本考察のポイントは、プロジェクトの状態を、トップダウンとボトムアップの２つの フェーズと２分し、それぞれのフェーズにおける推進要因を明らかにしたことにある。

ナレッジ・マネジメントを実現するためのプロセスについて言明した書籍は数多くあ り、例えば、アンダーセン（1999）などは実現のプロセスを６つに分解し、それぞれの フェーズで何を行うべきか指摘した。NRI(1999)も導入の手順をデザイン・フェーズと 実行フェーズにわけ、各フェーズにおける活動内容について述べている。ダベンポート

(2000)も上層部による支援の重要性や、導入展開方法などについて述べている。

しかし、その何れもが組織的な活動を行う上での取り組み内容とその順序の記述に留 まっており、本考察で示したように、それら一連の作業に取り組む実際のプロジェクト の活動状態の遷移、及びその推進要因を抽象化してモデル化した例はない。

本モデルの説明を以下に述べる。 

ボトムアップフェーズ 推進役：ユーザー トップダウンフェーズ

推進役：マネージャー

消滅 再検討

実行 活動

発足  

図 4.2.2 ナレッジ・マネジメントのライフサイクルモデル 

ナレッジ・マネジメントプロジェクトは、社内の業務改善や問題の解決等、何らかの 形で「発足」することから始まる。そして、現状分析や課題の抽出、解決策の検討など の「活動」を行い、社内で「実行」する。これら一連の状態を推移させるためには、「発 足」のためのメンバーや「活動」のための社内外の資源（ソフトウエアやハードウエア、

及びその費用など）の確保、「実行」するための社内の啓蒙といった活動が重要になる。

これは前項で説明した「マネージャー」の役割である。そこで、ここまでのフェーズを トップダウンフェーズと名付けた。 

「実行」の後、ユーザーからの意見の吸い上げを行い、改善策等を「再検討」し、検 討後の施策を「実行」する。以後、プロジェクトは「再検討」と「実行」の状態を繰返 し、ユーザーにとってより良くなるような活動を行うことになる。しかし、プロジェク トで取り組める範囲の問題が解決しつくされ、プロジェクト内での問題解決が不可能な 状態になると、プロジェクトは「消滅」し、新たなプロジェクトが「発足」することに なる。これらの状態を遷移させる原動力は、ユーザーの発する こうした方が良い と いう意見である。よって、これら一連の状態を推移させるのは「ユーザー」であると考 えられ、このフェーズを「ボトムアップフェーズ」と名付けた。 

以上の考察から、ナレッジ・マネジメントプロジェクトが、図 4.2.2 のようなライフ サイクルを持ち、プロジェクトの取り組みを実行する前と後のフェーズで推進要因が異 なることが示唆された。 

第  5   章 結論

 本章では、本研究で得られた結論と今後の課題について述べる。そして最後にナレッ ジ・マネジメントの研究に対する今後の方向性についての見解を示し、本論分を終える。