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新中期経営計画策定のお知らせ ~ 中期経営計画 ~ News Release No 年 2 月 6 日 昭和産業株式会社 ( 本社 : 東京都千代田区 代表取締役社長新妻一彦 ) は 2020 年 4 月開始の新たな 3 ヵ年計画 中期経営計画 を策定いた

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(1)

No.20-4 2020 年 2 月 6 日

新 中 期 経 営 計 画 策 定 のお知 らせ

~「中 期 経 営 計 画 20-22」~

昭 和 産 業 株 式 会 社 (本 社 :東 京 都 千 代 田 区 、代 表 取 締 役 社 長 新 妻 一 彦 )は、2020 年 4 月 開 始 の新 たな 3 ヵ年 計 画 「中 期 経 営 計 画 20-22」を策 定 いたしましたので、その概 要 をお知 らせいたし ます。 記 「 人 々 の 健 康 で 豊 か な 食 生 活 に 貢 献 す る 」 と い う グ ル ー プ 経 営 理 念 の も とに 、当 社 グ ル ー プ を さら に 発 展 さ せ る た め 、 創 立 90 周 年 に あ た る 2025 年 の あ り た い 姿 ・ 目 標 と な る 長 期 ビ ジ ョ ン 「 Next Stage for 2025 」を策 定 し、その実 現 に向 けては、3 年 間 の中 期 経 営 計 画 を 3 次 に わたり展 開 しております。

1st Stage である「中 期 経 営 計 画 17-19」では、「ありたい姿 の実 現 に向 けた足 場 固 め」を 基 本 方 針 として、収 益 基 盤 の強 化 を行 ってまいりました。長 期 ビジョンの中 間 地 点 となる 2nd Stage「中 期 経 営 計 画 20-22」は「確 立 」のステージとして 位 置 づけ、グループ全 体 のベクトルを合 わすべく 、基 本 コン セプト「SHOWA New Value Creation」を掲 げ、基 盤 事 業 の盤 石 化 と成 長 事 業 の育 成 を行 ってまい ります。 2 nd St age 「中 期 経 営 計 画 20- 22」の 概 要 (1)期 間 2020 年 度 ~2022 年 度 (2)長 期 ビジョンにおける位 置 づけと 基 本 方 針 ➣位 置 づけ:ありたい姿 (長 期 ビジョン)の実 現 に向 けた「確 立 」ステージ ➣基 本 方 針 :基 盤 事 業 の盤 石 化 と成 長 事 業 の育 成 (3)経 営 目 標 連 結 売 上 高 2,800 億 円 連 結 経 常 利 益 130 億 円 ROE 9.0%以 上 配 当 性 向 30%程 度 (4)基 本 戦 略 ① 基 盤 事 業 の強 化 ➣グループ会 社 間 の連 携 強 化 によるサプライチェーン改 革 ➣シェア拡 大 に向 けた生 産 能 力 増 強 ・ソリューション提 案 強 化 ➣高 付 加 価 値 商 品 の開 発 ② 事 業 領 域 の拡 大 ➣消 費 スタイル変 化 に伴 う国 内 外 の新 たな領 域 ・地 域 での市 場 拡 大 ③ 社 会 的 課 題 解 決 への貢 献 ➣事 業 活 動 を通 して ESG 経 営 を推 進 することで、新 たな価 値 を創 出 し、 持 続 可 能 な社 会 の実 現 に貢 献 (CSV 戦 略 の更 なる展 開 )

News Release

(2)

④ プラットフォームの再 構 築 ➣イノベーション創 出 に向 けた経 営 基 盤 の確 立 ➣事 業 ポートフォリオ管 理 体 制 の強 化 ⑤ ステークホルダーエンゲージメントの強 化 ➣自 らの透 明 性 を高 め、ステークホルダーの皆 様 から信 頼 されるため、対 話 を強 化 し、 パートナーシップを更 に推 進 以 上 ※詳 しくは別 紙 資 料 をご参 照 ください。 < 本 件 に 関 す る 報 道 関 係 の 方 の お 問 い 合 わ せ 先 > 昭 和 産 業 株 式 会 社 経 営 企 画 部 コ ーポレ ート・ コ ミュ ニ ケ ーシ ョン 室 担 当 : 赤 松 TEL: 0 3 - 3 2 5 7 - 2 0 4 2

(3)

昭和産業グループ

中期経営計画20-22

2020年2月6日

(4)

目次

2

Ⅰ.現中期経営計画について

➣ 中期経営計画17-19の振り返り(定量・定性面)

Ⅱ.次期中期経営計画について

➣ 事業を取り巻く環境

➣ 理念と長期ビジョン

➣ 中期経営計画20-22について

・ 長期ビジョンにおける位置づけ

・ 基本コンセプト

・ 経営指標

・ 株主還元と投資

・ 5つの基本戦略

①基盤事業の強化 ②事業領域の拡大 ③社会的課題解決への貢献

④プラットフォームの再構築 ⑤ステークホルダーエンゲージメントの強化

(5)

目次

3

Ⅰ.現中期経営計画について

➣ 中期経営計画17-19の振り返り(定量・定性面)

Ⅱ.次期中期経営計画について

➣ 事業を取り巻く環境

➣ 理念と長期ビジョン

➣ 中期経営計画20-22について

・ 長期ビジョンにおける位置づけ

・ 基本コンセプト

・ 経営指標

・ 株主還元と投資

・ 5つの基本戦略

①基盤事業の強化 ②事業領域の拡大 ③社会的課題解決への貢献

④プラットフォームの再構築 ⑤ステークホルダーエンゲージメントの強化

(6)

中期経営計画17-19の振り返り(定量面)

中計17-19

目標値

2017年度

実積

2018年度

実積

2019年度

見込み

達成率

(2019年度

対目標値)

売上高

2,600

2,332

2,559

2,610

100.4%

経常利益

115

77

97

100

87.0%

ROE

9.0%

6.5%

9.0%

9.0%

自己

資本比率

50.0%

45.8%

47.4%

50.0%

経常利益は過去最高益が予測されるものの、物流費や人件費、エネルギー

コスト等の上昇の影響により、経常利益は目標値に対して未達の見込み

単位:億円

4

(7)

中期経営計画17-19の振り返り(定性面)

[基本方針] ありたい姿の実現にむけた足場固め

基本戦略

主な成果

課題

[基本戦略①]

基盤事業の強化

[収益の安定化]

・CVS向けパン事業の生産一貫体制確立

・生産能力増強(大豆たん白/粉末水あめ)

・事業間シナジーの深堀

・高付加価値品の開発強化

[基本戦略②]

事業領域の拡大

[アジアへの事業展開]

・台湾:製粉/飼料事業(鶏卵)の新規参入

・ベトナム:昭和産業ベトナムの設立

・海外参入エリアでの事業拡大

・次なる成長事業の育成

[基本戦略③]

社会的課題

解決への貢献

[ESG経営の推進]

・ガスコージェネシステム導入による

CO

排出削減

・バイオマスを使用したごみ袋開発

・持続可能な社会への貢献

・企業価値に貢献する非財務戦略の強化

[基本戦略④]

プラットフォームの

再構築

[攻めと守りのプラットフォームの強化]

・事業戦略推進体制の構築

・報酬/経営諮問委員会の設置

・事業ポートフォリオ管理体制推進

・グループマネジメントの強化

[基本戦略⑤]

ステークホルダー

エンゲージメントの強化

[コミュニケーション手段の充実]

・コーポレートサイト(Web)での情報発信の強化

・個人投資家向けIRの強化

・ステークホルダーとの対話強化

・対外発信力の強化

5

(8)

目次

6

Ⅰ.現中期経営計画について

➣ 中期経営計画17-19の振り返り(定量・定性面)

Ⅱ.次期中期経営計画について

➣ 事業を取り巻く環境

➣ 理念と長期ビジョン

➣ 中期経営計画20-22について

・ 長期ビジョンにおける位置づけ

・ 基本コンセプト

・ 経営指標

・ 株主還元と投資

・ 5つの基本戦略

①基盤事業の強化 ②事業領域の拡大 ③社会的課題解決への貢献

④プラットフォームの再構築 ⑤ステークホルダーエンゲージメントの強化

(9)

事業を取り巻く環境

マクロ環境

ビジネス環境

市場環境

・労働人口減少/高年齢化加速

・健康志向/嗜好の多様化

・デジタル技術(AI,IoT等)の進展

・アジア新興国中間所得層の増加

・持続可能な社会への要請

・物流クライシスの深刻化

・コモディティ品は価格競争激化

・モノ消費からコト消費へ

・ベジタリアン/ビーガン市場の拡大

機 会

事業へ影響を与える主な環境変化

7

✓新しい機軸による

ニーズの高まり

✓最新技術を利用

した飛躍的な

生産性向上

✓消費スタイルの

変化に伴う新たな

領域・地域での

市場拡大

(10)

経営理念と長期ビジョン

グループ

経営理念

ありたい姿

(長期ビジョン)

行動指針

人々の健康で豊かな食生活に貢献する

・ 一人ひとりが力を発揮し、

Next Stageに挑戦します

・ 誠実な行動、力の結集、多様性の

尊重を掲げて、企業の社会的責任を

果たしていきます

Next Stage for 2025

全てのステークホルダーに満足を提供する

“穀物ソリューション・カンパニー Next Stage”

(11)

長期ビジョンにおける位置づけ

売上高:4,000億円

経常利益:200億円

中期経営計画20-22

収 穫

中期経営計画23-25

中期経営計画17-19

ありたい姿(長期ビジョン)

Next Stage for 2025

~1st Stage~

~

2nd Stage~

~3rd Stage~

16年度

ありたい姿の実現に向けた足場固め

確 立

9

長期ビジョンにおける位置づけ

SHOWA New Value Creation

~SHOWAだからできる新たな価値とは~

(12)

基本コンセプト

]

~SHOWAだからできる新たな価値とは~

グループ総合力

の更なる深化

イノベーション

創出に向けた

経営基盤の確立

【多様化する食シーンを彩る】

事業間シナジーの追求とオープンイノベーションの推進により、

新たな価値を創造し、多様な食シーンに貢献する

SHOWA New Value Creation

10

顧客・社会課題

視点による

解決提案力の向上

(13)

経営指標

2019年度

見込み

2022年度

目標値

増減額

伸長率

売上高

2,610

2,800

190

107.3%

経常利益

(利益率)

100

(3.8%)

130

(4.6%)

30

(+0.8)

130.0%

ROE

9.0%

9.0%以上

単位:億円

目標値の売上高については会計基準変更による影響(売上減少額)を含む

11

(14)

株主還元と投資

<株主還元方針>

①配当性向30%程度を目標に、長期的に安定的な配当を継続

②自己株式の取得については、経営環境や財務状況を踏まえ、機動的に実施を検討

③将来の企業価値の源泉となる投資は積極的且つ継続的に実施

営業キャッシュフロー (3ヵ年累計)

520億円

株主還元

配当性向目標

30%

程度

設備投資

240億円

・老朽化更新

・品質・安全対策

・生産性向上

220億円

成長投資

・船橋ミックス新棟建設

・環境負荷低減設備導入

・事業ポートフォリオ強化

・M&A等

12

(15)

中期経営計画20-22 基本戦略

①基盤事業の強化

②事業領域の拡大

③社会的課題解決への貢献

⑤ステークホルダーエンゲージメントの強化

④プラットフォームの再構築

基本方針

基本戦略

〔期間〕

2020年度~2022年度(3年間)

中期経営計画 20-22

“確 立”

基盤事業の盤石化と

成長事業の育成

13

(16)

基本戦略①基盤事業の強化

小麦粉

食用油

プレミックス

パスタ

大豆

たん白

コーンスターチ

配合飼料

糖化品

小麦

・調達:原材料の共同購買によるコスト削減

・製販:全体最適にむけた製販連携

・物流:持続可能な物流体制強化

・マーケットイン、プロダクトアウト融合による当社ならではの

差別化商品、機能性商品の開発

・オープンイノベーションの活用

グループ会社間の連携強化による

サプライチェーン改革

大豆

菜種

トウモ

ロコシ

14

・生産能力増強と最新技術導入(IoT等)による生産性向上

・顧客課題抽出の深堀と解決提案の迅速化

シェア拡大に向けた

生産能力増強・ソリューション提案強化

高付加価値商品の開発

(17)

基本戦略②事業領域の拡大

植物由来食品の開発強化

・グループ冷凍食品会社の連携による

体質強化と領域の拡大

台湾

ASEAN

中国

アグリビジネスへの挑戦

・製粉事業/鶏卵事業の事業拡大

・新規事業領域への参入

・プレミックス事業の拡大

・新たな新興国への進出

・生産/販売体制の見直しによる収益向上

・大豆を軸とした植物たん白食品の開発

・機能性食品素材(健康・美)の開発

・植物工場実験プラントの建設/運営

・バイオマス利用技術の研究強化

15

国内市場

消費スタイル変化に伴う国内外の新たな領域・地域での市場拡大

海外市場

冷凍食品事業の強化

(18)

基本戦略③社会的課題解決への貢献

事業活動

事業活動を通してESG経営を推進することで、新たな価値を創出し、

持続可能な社会の実現に貢献する (CSV戦略の更なる展開)

事業機会

解決貢献

経済的価値×社会的価値

社会的課題

3つの重点項目

穀物ソリューション

の進化

従業員の

活躍推進

16

環境への

配慮

(19)

z

基本戦略③社会的課題解決への貢献

環境への

配慮

従業員の

活躍推進

穀物ソリューション

の進化

3.多様な価値への対応

4.安全・安心・安定供給

1.持続可能な生産活動

2.持続可能な資源活用

5.ダイバーシティ

6.健康経営

7.企業市民活動

17

[CO

2

排出量の削減]

グループ全体 2030年度目標 排出量

26%

削減への挑戦

[食品ロスの削減]

昭和産業単体 2022年度目標

5%

以上

削減

[資源循環の強化]

容器包装のプラスチック使用量削減、水の使用量原単位削減

(対2013年)

[多様性の向上]

昭和産業単体 2022年度目標 女性管理職

2倍

以上

障がい者雇用の推進

[従業員の健康増進]

健康増進意識の啓発・行動支援

(対2016年~ 2018年平均)

[健康・環境/時短・簡便ニーズへの貢献]

基盤事業の強化戦略/事業領域の拡大戦略

・食品安全・品質マネジメントシステムの強化

主な方針・戦略

重点項目・重要課題

(対2016年~2018年平均)

(20)

基本戦略④プラットフォームの再構築

イノベーション創出に

向けた経営基盤の確立

マネジメント

組織

課題解決型

営業体制への変革

情報システムを活用した

業務改革・働き方改革

人事制度

ICT

18

労働生産性向上に

向けた制度改革

事業ポートフォリオ

管理体制の強化

(21)

基本戦略⑤ステークホルダーエンゲージメントの強化

自らの透明性を高め、ステークホルダーの皆様から

信頼されるため、対話を強化し、パートナーシップを更に推進

株主・投資家 お客様 NGO/NPO 行政 お取引先 (仕入れ・ 委託先) 地域社会 地球環境 社員

・従業員への投資

・健康経営の推進

社員

・消費者志向自主宣言に

基づく情報提供・意見交換

・原料調達方針の発信

お客様・お取引先

・統合報告書の発行

・個人、機関投資家IR強化

・株主への情報提供充実

株主・投資家

・外部情報開示ツール活用

・食育活動の推進

・フードバンク等との連携

地球環境・地域社会

NGO/NPO・行政

安全・安心で高品質な

製品の提供

適時・適切かつ公平な

企業情報開示と対話

従業員の

モチベーション向上

地域社会との

共生と貢献

主な対話手段

19

(22)

記載内容に関する注意事項

本資料は、現時点で入手可能な情報や、合理的と判断した一定の前提に基づいて策定した

数値であり、潜在的なリスクや不確実性などを含んでいることから、その達成や将来の業

績を保証するものではありません。

参照

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