目次 マツダについて - 概要と歴史 - マツダの特徴と成長戦略 - 主な商品ラインアップ / 主要市場 / 生産拠点 - グローバル販売台数 業績推移 構造改革による企業変革 スライド番号 構造改革ステージ 2 (2017 年 3 月期 ~2019 年 3 月期 ) - サマ

マツダ株式会社

個人投資家説明会資料

2

目次



マツダについて

-

概要 と歴史

-

マツダの特徴と成長戦略

-

主な商品ラインアップ / 主要市場 / 生産拠点

-

グローバル販売台数・業績推移



構造改革による企業変革



構造改革ステージ2

（2017年3月期～2019年3月期）

-

サマリー

-

商品・開発

-

グローバル販売・ネットワーク強化

-

グローバル生産・コスト改善

-

財務基盤強化と株主還元

スライド番号

12 - 22

3 - 11

最後に更新

23 - 34

3

マツダの概要

3 本社 広島県安芸郡 創立 1920年 代表者 代表取締役社長 兼CEO 小飼 雅道 資本金 2,590億円 連結従業員数 44,035名 グローバル販売 139万7千台 売上高（連結） 3兆339億円 販売している国 及び地域 130ヶ国以上 生産拠点 日本（広島、山口） 中国、タイ、メキシコ など (資本金・連結従業員数は2015年3月末、グローバル販売・売上高は2015年3月期)

マツダ創立 周年

第1フェーズ ： 1920年～1978年（58年間）

4 4

マツダの歴史

 「東洋コルク工業㈱」として創業  3輪トラック生産から始まり、軽乗用車・乗用車・商用車まで ラインアップを拡大  ロータリーゼーション -- オイルショック --

第2フェーズ ： 1979年～2008年（30年間）

第3フェーズ ： 2008年～現在

第1フェーズ

第2フェーズ

第3フェーズ

 フォード社とのアライアンス  生産会社を米国（MMUC、のちのAAI)及びタイ (AAT、フォードとの合弁)に設立など、グローバル展開  国内販売網5チャンネル体制に挑戦 -- バブル崩壊 --  新ブランドメッセージ「Zoom-Zoom」を展開 -- リーマンショック --  構造改革プランを発表、SKYACTIVによるビジネス革新を推進

5 5

マツダの歩み‐“ 生き続ける起業精神 ”

幾多の苦難を乗り越えて実用化したロータリーエンジンの

開発経験から、現在もマツダに息衝く独自のチャレンジ

スピリット。

“飽くなき挑戦”

6 6

マツダの特徴と成長戦略

【企業特性】



グローバルで2%

の熱烈なファンと深い絆を築いていくブランド



米国・日本・欧州・豪州など

_{先進国を中心として}

グローバルでバランスのとれた販売体制



セダン/ワゴン/SUV/スポーツカーなどの

中小型車に

絞り込んだカーラインアップ



日本、メキシコ、タイ、中国に主要生産拠点

海外生産拠点の台数増により対ドルでの為替抵抗力強化



「飽くなき挑戦」をDNAに、

SKYACTIV技術でエンジン/

ボディ/シャシー/トランスミッションの全てをゼロから革新

、

世界最高水準の走行・環境・安全性能を実現

主な商品ラインアップ

4 万 台 3 万 5 千 台 1 4 万5 千 台 4 3 万8 千 台 7 2 2万 8 千 台 3 5 万6 千 台 9 千 台 (2015年2月以降、一部市場に導入) 1 _万 2 _{千 台} (前モデルの販売実績) 5 万3 千 台

デミオ (海外市場名: Mazda2) アクセラ (海外市場名: Mazda3) アテンザ (海外市場名: Mazda6)

ロードスター (海外市場名: Mazda MX-5)

プレマシー (海外市場名: Mazda5)

8

主要市場別/地域別 販売台数

【販売トップ10市場】

日本 16.1% 北米 30.4% 欧州 16.4% 中国 15.4% その他 21.7%

【販売地域別構成比】

(台数: 2015年3月期実績)



グローバルで、地域別にバランスのとれた販売構成

306

225

215

101

72

51

₄₆

₄₅

40

₃₄

0 100 200 300

米

日

中

豪

加

独

露

墨

英

泰

アメリカ 日本 中国 オーストラリア カナダ ドイツ ロシア メキシコ イギリス タイ

9 台湾 FLH社 エクアドル MARESA社 日本 99.6万台 広島 51.5万台 山口 48.1万台 タイ AAT 14.1万台 中国(南京) CMA 22万台 中国 (長春) FCC社 メキシコ MMVO 25万台 ベトナム VMMC社 マレーシア INOKOM社 ロシア MSMR社 南アフリカ FMCSA社 ● 主要拠点 ▲ KD・CKD生産拠点 中国 南京市 ●長安マツダ汽車（CMA） ●オートアライアンス･タイランド（AAT） タイ ラヨーン県 ●マツダ デ メヒコ ビークル オペレーション（MMVO） メキシコ サラマンカ市

グローバル生産拠点と生産能力

196 273 263 341 91 101 223 220 252 327 183 240 347 406 372 449 277 256 206 240 0 500 1,000 1,500 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 10

グローバル販売台数

(2004年3月期 ～ 2016年3月期)

(千台) (3月期) (計画) 1,163 1,203 1,276 1,302 1,363 1,261 1,193 1,273 1,247 1,235 1,331 1,397 1,490 日本 北米 欧州 中国 その他

構造改革プラ ン の 着実な実行

1,585 1,621

(284)

95

238

(387)

539

1,821

2,029 2,100

737 918 (715) (65) (600) (1,077) 343 1,357 1,588 1,400 (1,500) (1,000) (500) 0 500 1,000 1,500 2,000 営業利益 当期純損益 737 918 (715) (65) (600) (1,077) 343 1,357 1,600 1,700 11

業績推移

(2007年3月期 ～ 2016年3月期)

(億円) (3月期) 1,302 1,363 1,261 1,193 1,273 1,247 1,235 1,331 1,397 1,490 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ 販売台数 (千台) 117 150 114 162 101 144 93 131 86 113 79 109 83 107 100 134 110 139 120 130 USD/円 EUR/円 (計画)  リ ー マ ン シ ョ ッ ク  円 高 進 行 / 定 着  震 災( 日 本 / タ イ )

12

構造改革による

企業変革

13

構造改革による企業変革



リーマンショックによる先進国での

需要減少



超円高の進行及び定着



震災（東日本大震災・タイ洪水）

SKYACTIV による

ビジネス革新

• SKYACTIVモデルの導入成功

デザイン・商品とも国内外で高い評価獲得

正価販売により販売奨励金を抑制しつつ、台数成長

モノ造り革新による

コスト改善の加速

• 一括企画により、最適構造や効率的な生産プロセスを実現

開発コスト30%/車両コスト20~30%改善

新興国事業強化と

グローバル生産体制の

再構築

• メキシコ新工場/タイ新AT工場は順調な立ち上がり

海外生産比率は27%

(‘13/3期)

→ 40%以上

(’16/3期)

へ

グローバルアライアンス

の推進

• 商品/技術/地域毎に最適な相互補完を行う提携戦略を推進

メキシコ工場でトヨタ社向け、本社工場でFiat社向け生産・供給

外部環境変化

【構造改革プランにより企業変革に成功】

‘12/3期 実績 ‘16/3期 見通 B/(W) 小売台数 124.7 149.0 +24.3 営業利益 (387) 2,100 +2,487

2012年3月期 CX-5 投入モデル アテンザ 2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 アクセラ



CX-5を投入以降、SKYACTIVモデルの開発・導入は計画通り進捗



2016年3月期は新型ロードスター、年度末迄に新型CX-9を導入し、

SKYACTIV搭載比率は 85%以上に達する見通し

30%

85%

50%

SKYACTIV 技術 搭載比率

_75%

以上 デミオ CX-3 ロードスター

5%

(2012年2月～) (2012年11月～) (2013年9月～) (2014年9月～) (2015年2月～) (2015年5月～)

① SKYACTIVによるビジネス革新

14

15

① SKYACTIVによるビジネス革新

– 正価販売

【米国における実売価格上昇の事例】

旧型アテンザ

CX-7

Source: JD Power PIN data

CX-5

新型アテンザ



商品競争力の強化、商品価値訴求など正価販売の

推進により実売価格が向上

販 売 価 格 高い 低い 販 売 価 格 高い 低い

16



モノ造り革新により、多種多様なクルマに高い競争力を持たせつつ、

同一のものを多量に開発・製造することと同じ、もしくはそれ以上の

効率での開発・生産を実現

開発効率化 生産設備投資 コスト改善 コスト改善／効率化 30%以上 70%以上 20%以上 20%以上→30%（目標） 前モデルよりも改善 前直噴よりも改善 前モデルと同レベル SKYACTIV-G/D 車 両 車 両（除く、追加装備） SKYACTIV-D SKYACTIV-G SKYACTIV-Drive 性能 100kg以上軽量化 （燃費改善5%相当） 燃費改善20%, Euro6適合 燃費・ﾄﾙｸ改善15%, Euro6適合可能 燃費改善 4-7%, ﾀﾞｲﾚｸﾄﾌｨｰﾘﾝｸﾞ向上



一括企画をベースにコモンアーキテクチャー及びフレキシブル生産を実現



多種多様なクルマに高い競争力を持たせつつ、同一のものを多量に開発・

製造することと同じ、もしくはそれ以上の効率での開発・生産コストを達成

② モノ造り革新によるコスト改善

17



一括企画/コモンアーキテクチャー

・ 車種/車挌を越えて機能ごとの最適構造を共通化

・ マツダのラインナップ全体でスケールメリットを追求

② モノ造り革新によるコスト改善

18



フレキシブル生産

•

コモンアーキテクチャー構想に基づき設計された製品を

高効率かつ柔軟な生産プログラムで生産

•

多品種少量生産でも高い生産効率を実現

② モノ造り革新によるコスト改善

919

456

0 400 800 1,200 1,600 2013 2014 2015 2016

海外

国内

1,375



グローバル生産体制の再構築により、国内生産体制は維持しつつ、

今後の台数成長は、メキシコ工場等の海外工場の生産増で対応

19 (千台)  AATの能力増強  マレーシアで合弁 会社設立  ロシアで生産開始  ベトナムでCX-5の 生産開始  中国再編実施  メキシコ工場 稼働 (14万台)  マレーシアで CX-5の生産開始  メキシコ工場能力 増強 (25万台*へ) (3月期) グローバル生産 体制の再構築 *トヨタの台数含む

③ 新興国事業強化とグローバル生産体制の再構築

海外生産比率 27％

1,200

321

879

今後の 台数成長 に対応 85万台 以上を 維持  メキシコ、エンジン機 械加工工場稼働  タイの新トランスミッシ ョン工場稼働

1,269

296

973

海外生産比率 40％以上

10千台

15千台

36千台

41千台

48千台

54千台

4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 20 1 2 3 4 • 2014年1月 新型アクセラ量産開始 • 年間14万台の生産能力 で立上げ • 2014年7月 2シフト化 • 新型デミオ生産 • 年間生産能力25万台に 向けた能力増強 • トヨタ社向けBカー生産 • 年間生産能力25万台のう ち5万台を供給予定 アップデート 3Q実績 4Qは能力の50K台 FY16/3 52K ＜＝OKか 要確認

23万台

(計画)

14万台

年間生産台数 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期

③ 新興国事業強化とグローバル生産体制の再構築

Bカー-> Mazda2 アップデート済み

1万台



メキシコ工場は2014年1月の稼働開始以降

立ち上がりは順調

21



商品/技術/地域ごとに最適な補完を行う提携戦略を推進中

 30年以上の戦略的提携関係  タイにおける共同生産

フォード

 軽四輪車のOEM調達  インドネシアで3列シート小型 車を受給

スズキ

 中国における生産委託・共同 販売

第一汽車

 中国における共同 生産・販売

長安汽車

 ロシアにおける共同生産

ソラーズ

 小型トラックのOEM調達

いすゞ

 車両のOEM相互供給 （SKYACTIV車の供給)

日産

 ﾊｲﾌﾞﾘｯﾄﾞ技術ﾗｲｾﾝｽを受給  ﾒｷｼｺでの小型車生産・供給  業務提携に向け基本合意

トヨタ

 オープン2シーター スポーツカー開発・生産

フィアット

ベルマツ

 マレーシアで合弁会社を設 立、CX-5の現地 生産を開始

④ グローバルアライアンスの推進

22

• 検討委員会を立ち上げ、具体的な業務提携

内容の検討を開始



業務提携に向け基本合意

• 「クルマの新たな価値創造」

• 中長期的な相互協力関係を

目指す



今後の取り組み

トヨタ社との協業について

23

構造改革ステージ2

24  SKYACTIVフルラインナップにより

台数・利益の両面で本格成長

 2020年3月期以降の持続的成長を可能にする

強固なビジネス基盤を確立

構造改革ステージ2

140万台

3.0兆円

6.7%

2,029億円

165万台

3.7兆円

7.0%

以上

2,600億円

以上 小売台数 グローバル シェア2%

‘15/3期

‘19/3期

売上高 ROS 営業利益

構造改革プランの主要施策を更に強化

質的成長とブランド価値向上へ

商品・開発 ブランド・販売 グローバル生産 財務基盤強化

25

構造改革 ステージ2

(2017年3月期~2019年3月期)

•

グローバル販売台数

165万台

•

営業利益率

7%以上

(為替前提 USドル120 / ユーロ130)

•

自己資本比率

45%以上

•

配当性向

20%以上



2019年3月期 経営指標



構造改革は、質的成長とブランド価値向上のステージへ



新型車・派生車の投入で台数成長を持続しつつ、ブランド・

販売ネットワーク・グローバル生産効率などビジネス基盤を強化



開発・生産・調達が一体となったグローバル一括企画により、

最適コモンアーキテクチャーを実現、更に高効率・高性能な

SKYACTIV GEN2（

Gen

eration

2

）モデルを導入

26

【SKYACTIV商品群の継続的進化】

商品・開発

•

「一貫性のある技術進化」と「魂動デザインの深化」によりブランドを

体現する商品を導入

•

最新のデザイン及び 技術を搭載した

モデルをショールームにラインナップ



「走る歓び」と「優れた環境・安全性能」を提供する 新型車4車種、

派生車1車種、合計5車種を市場投入



開発・生産・調達が一体となったグローバル一括企画により、

最適コモンアーキテクチャーを実現

【最適コモンアーキテクチャーの実現】

•

次世代商品に向けた技術開発は、

環境対応と安全対応に重点

•

2020年にグローバル燃費50％

改善

(2008年比)

を目標

27

グローバル販売・ネットワーク強化



SKYACTIV商品フルラインナップによる販売強化



ブランド価値を向上させる販売戦略浸透に向けた

現場改革を推進

•

正価販売の実現

(販売奨励金抑制、ネットレベニューの向上、中古車残価改善)

•

ブランド価値訴求のコミュニケーション戦略を推進

•

新世代店舗展開と販売能力の拡大、大都市マーケティング強化

•

カスタマーケアへの業務変革とお客さまのブランド体験向上

•

営業スタッフ販売トレーニングとドライビングアカデミーの展開

【現場改革の推進と営業施策の強化】

【SKYACTIV商品フルラインナップによる販売強化】

•

ブランドショールームの実現

•

クロスオーバー系車種の重点強化

•

プロアクティブセーフティや i-ACTIV AWD ・マツダコネクト等の

先進機能性訴求

0 250 500 750 1,000 1,250 1,500 FY2012/3期 FY2016/3期



台数成長は、デミオ/アクセラ/アテンザの台数を維持しながら、

CX-5、CX-3等のクロスオーバー系車種を上乗せ

(千台)

商品ポートフォリオの変化

SDN

HB

CX系

グローバル販売・ネットワーク強化 28

29



国内稼働を高レベルで維持し、今後の台数成長は海外生産の増加で対応

165万台を新たな工場建設なくサポート

グローバル生産拠点のフル活用

•

拠点間の相互補完を可能にする

グローバルスイング生産

•

乗用車/SUVのフレキシビリティ拡大

•

ASEAN拠点の域内補完体制

•

海外生産拠点の安定稼働

0 40 80 120 160 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 海 外 国 内 (万台) 165 (3月期) 国内85万台以上を維持 今後の台数成長に対応 海外生産比率 40％以上 149 120

グローバル生産拠点をフル活用

30

財務基盤強化と株主還元



着実な台数成長と質的成長によるブランド価値の向上で、

安定的な利益・キャッシュフローを創出

•

財務基盤強化

(自己資本の充実と純有利子負債の削減)

•

配当性向の改善

•

技術開発など成長投資の前倒し強化

(2,000) 0 2,000 (2,500) 0 2,500 '1 4 /3 期 '1 5 /3 期 '1 6 /3 期 '1 7 /3 期 '1 8 /3 期 '1 9 /3 期 純有利子負債 フリーCF 純有利子負債 (億円) フリーCF (億円) 自己資本 (億円) 0% 25% 50% 0 10,000 '1 4 /3 期 '1 5 /3 期 '1 6 /3 期 '1 7 /3 期 '1 8 /3 期 '1 9 /3 期 自己資本 自己資本比率 自己資本 比率(％)

31

配当性向 / ROE



配当性向

7% 23% 21% 15% 2% 4% 13% 0% 15% 30% '13/ 3 期 '14/ 3 期 '15/ 3 期 '16/ 3期 '17/ 3 期 '18/ 3 期 '19/ 3 期 配当性向 20%以上 ROE13-15% を維持

•

14/3期および15/3期は、自己資本の

回復期で20%超の高いROE実績

•

自己資本の拡充に伴いROE指標は

減少するものの、株主還元強化や経営

資源活用により、中計期間中のROEは

13%～15%レベルの維持を目指す



ROE

(自己資本利益率)

•

財務基盤の強化とあわせ、配当性向の

段階的な引き上げを図る

2019年3月期目標 ; 20%以上

•

配当性向の更なる引上げについては、

財務基盤強化の進捗と、持続的成長に

向けた生産能力増強のタイミング等を

含め判断

財務基盤強化と株主還元

780 772 1,332 1,310 1,050 3.8% _3.5% 4.9% 4.3% 3.2% '12/3期 '13/3期 '14/3期 '15/3期 '16/3期 '17/3期～ 設備投資 売上高比率 32

(参考) 設備投資・研究開発費の方針

917 ₈₉₉ 994 1,084 1,250 4.5% 4.1% 3.7% 3.6% 3.8% '12/3期 '13/3期 '14/3期 '15/3期 '16/3期 '17/3期～ 研究開発費 売上高比率 グローバル生産体制の構築のため、 14/3期、15/3期で海外工場投資を実施 16/3期以降は新商品投資と設備維持更新 「モノ造り革新」の投資効率化を推進、売 上高比率3.5%の水準を上限とした設備投 資を計画 将来の台数成長に向け、適切なタイミング で追加の能力増強投資を判断 SKYACTIV技術・商品開発に一定レベル の研究開発投資を実施 15/3期以降、SKYACTIV新商品、商品改 良モデル及び環境規制対応など 次世代技術の開発に、研究開発を前倒し &強化 一括企画による開発費の効率化を継続 売上高比率4%の水準を上限とした開発投 資を計画 (億円、%) (億円、%) ‘19/3期 ‘19/3期



設備投資



研究開発費

(参考) 株価推移

33 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 日経平均 マツダ リーマンショック 2009年3月 日経平均, ¥7,055 マツダ, ¥590 (¥118) マツダ, ¥430 (¥86) アベノミクス 2015年8月18日 日経平均, ¥20,293 マツダ, ¥2,343(¥469) 注1： マツダは、2014年8月1日を効力発生日として普通株式5株を1株に併合する株式併合を実施。 当グラフは、株式併合前の過去株価も遡って、株式併合の影響を考慮。 （）内の株価は、株式併合の影響を考慮しない株価実績。 <日経平均: ￥>

2008年1月以降の株価推移

<マツダ: ￥>注1 構造改革プラン発表

5円 6円 6円 3円 3円 0円 0円 0円 1円 30円 '06年3月期 '07年3月期 '08年3月期 '09年3月期 '10年3月期 '11年3月期 '12年3月期 '13年3月期 '14年3月期 '15年3月期 '16年3月期 一株当たり配当金推移 34

(参考) 配当について

期末配当



2015年3月期の期末配当は 10円

*



2016年3月期の期末配当 30円

*

の予定

配当の考え方

* 2014/8/1実施の株式併合後



当期の業績及び経営環境並びに財務状況などを勘案して決定することを

方針とし、安定的な配当の実現と着実な向上を図る



普通株式5株を1株に併合



単元株式数を1,000株から100株に変更

株式併合及び単元株式数の変更

※ 2014年6月開催の定時株主総会において承認可決、効力発生日は2014年8月1日

10円

(株式併合前 ：6円) (計画)

将来見通しに関する注意事項

35

このプレゼンテーション資料に記載されている、当社の見通し及び

将来の戦略については、今後の世界経済情勢、業界の動向、為

替変動のリスクなど様々な不確定要素が含まれております。従い

まして、実際の当社業績は見通しと大きく異なる結果となる場合

があることをあらかじめご了承願います。

投資に関する最終決定は、上記の点を踏まえ、投資家の皆様ご

自身の判断で行われるようお願いいたします。当プレゼンテーション

資料に掲載された情報に基づいて投資された結果、万一何らかの

損害を被られましても、当社および各情報の提供者は一切責任

を負いかねますので、併せてご了承ください。