講演会から これからの人材育成と大学教育の協働 利用統計を見る

全文

(1)

講演会から これからの人材育成と大学教育の協働

著者

小島 貴子

雑誌名

工業技術 : 東洋大学工業技術研究所報告

36

ページ

9-13

発行年

2014

URL

http://id.nii.ac.jp/1060/00007604/

Creative Commons : 表示 - 非営利 - 改変禁止 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.ja

(2)

これからの人材育成と大学教育の協働

C

o

l

l

a

b

o

r

a

t

i

o

n

o

f

U

n

i

v

e

r

s

i

t

y

E

d

u

c

a

t

i

o

n

and Human R

e

s

o

u

r

c

e

Development i

n

t

h

e

F

u

t

u

r

e

小島貴子*

セルフ・プロデユースカとマネジメン

2

トカとは 2. はじめに 産学官連携において共通認識として捉えておきたい 人材育成とし、う課題を今回は二つの視点から考察し 1 . 企業側としては、4つの変化視点から常に新しい変化に 対応し、能力を高める意欲のある人材を求めるようにな たものである。そのうえで人材育成と大学教育の協 働の可能性と意義について提案をしたい。 ってきた。日本型雇用は、メンバーシップ型雇用※

1

で あり入社してから職業を割り当て、能力開発を現場で行 一つは、社会変化のスピードが早く激しい時代にお いて、企業においてどのような視点が人材育成で有 うというやり方であった、しかし、欧米ではジョブ型雇 用であり、職にあった能力雇用としていた。今後は、個々 効 で あ る か ? 人が様々な環境の下で適応しながら、能力を開発し発揮 二つ目は、大学教育が社会と協働した人材育成の教 することが求められてくる。そのためには、単に職業能 育は、どのようなところを共有すれば可能であるか。 力だけでなく、自身に対するマネジメント力や、自身を という視点である。 コントロールし、プロデ、ユースする力が必要となってく ることは、欧米型雇用をみていると自明である。そこで

2.

社会変化と人材育成のポイントとは 変化の

4

つの視点 今後は、日本の人材育成の観点、も会社に入るから、職に

1

2.

就くということが更に重視されることが予測される。 人材育成における企業と個人

3

2. 近年の変化を

4

つの視点からまとめると下記のよう 1.環境の変化として= 高齢化、終身雇用 ・年功序列の崩壊、世界経済、世 グローパル化、少子化、 なことが見えてくる。 割 践 役 実 発 思

︿︿三

自分

共遺能力の認識 F 使命の発~

-

刻 入

圃圃園

価値観

/

スタンス

専門性

スキル

"...・・・・・・・E・・....,

2.

会社の変化として= 構造改革/選択と集中、 クツレープ経営、高齢化対応(技術伝承)、マネジメン ト力強化、企業の雇用能力の強化、組織ミッション 個の価値観の変化(多様 性)、キャリア自己責任の増大、会社に選ばれる魅力 界情勢 3. 個人の変化として= 的な能力の強化 二社会環境の変化と個人 の関係性として予測が必要なもの=企業の変化、業

4.

変化への予測として 界動向、人脈から得る情報、 M&A、アメーパー経営 個人においては、働く者、自らが仕事・Lifeの質の向 等の経営手段 「育 と 上を考えキャリアの意味を理解し、 「自己成長」 そして、これらの変化に必要な能力として、セルフ ・ 成支援」が出来ることが必要である。 企業と管理職においては、社員の成長と成果を紐付け、 プロデ、ユース力とマネジメン卜力が必要といわれて いる。 -9一 *東洋大学グローパノレキャリアセンタ一 理工学部生体医工学科

(3)

これからの人材育成と大学教育の協働 Collaboration of University Education andHumanResource Development in the Future 小島貴子 社員が更なる成長に向けて行動がとれる支援が具体的 に必要であり、また、管理職においては多様な価値観の 理解と尊重が出来る企業価値を高める意欲とビジョン を持つことの有意性の理解能力開発を理解し支援出来 る能力が求められる社員の意識変化の速度に対応して いると言えている企業はどのくらいあるのだろうか? 技術革新や企業変化に一番対応しなければならない、人 材育成がそのスピードと変化についていけていないと いう。今年度日本の人事部

1

1

0

0

0

社人事実態大調査」 企業に行ったアンケートの中で、人材育成に係る費用で 興味深い結果が出ている。下記のアンケートによれば、 若手・中堅・管理職へ階層別の教育研修は行っているの である。しかし、実際には人材育成への不安も述べてい る。これに対しての具体的な提案に関しては、後述5に おいて企業における人材育成の課題で明示するが、ここ での企業は人材育成の必要性は強く感じ、行っていると いうことがわかる。 ・実施時期:2013 年 9 月 12 日 ~10 月 2 日 園調査方法:Web、郵送による回答 ・対象:~日本の人事部』人事会員 ・回答者数:

1

0

8

8

(

9

8

4

社)

3.6%従業員数

1

"

-

'

3

0

15.8%

3

1

"

-

'

1

0

0

14.3%

1

1

1

0

1

"

-

'

5

0

0

36.1%

従業員数

1-30

31-100

101-500

501-1000

1001-5000

5001-10000

1

0

0

0

1

総 計

デ ー タ の 個 数

9

9

1

7

2

393

1

5

6

1

8

9

40

3

9

1

0

8

8

次の質問として貴社の人材育成(教育研修)において、 最も重要視している階層をお選びくださし、[単一回 答]

回答項目

デ ー タ の 個 数 内 定 者

1

2

新 入 社 員

1

7

0

若 手 社 員

2

0

5

中 堅 社 員

2

6

3

管理職

2

9

9

経営者・経営幹部

2

8

特 に な い

1

1

1

総 計

1

0

8

8

内定者 -新入社員 若手社員 圏中堅社員 国管理職

3

.

育成と成長要素の展開として また、別の質問で、貴社において 「人・組織」の課 題は何ですか?としづ質問に対する回答は、下記の ようになっている。この回答を読み取れば企業は、 次世代への継承と新しいキャリアへの危慎等を感じ ていることが鮮明であると言えるのではないだろう か ? n u

(4)

5

00 1000

管理職・リーダーシップ 次世代経営者・後継者 キャリア開発 組 織 開 発

OJT

チームビソレデ、イング コーチング

o

f

f

-

J

T

(

集合研修) ビジネスマナー

3. 1

人材育成の具体的な要素 -質問

1

・質問

2

学生時代に未知の労働の志向性を明確にするためには 3つの要素について理解する必要がある。

1・価値観

2 ・興味・関心

3 ・能力

この 3つの理解が俗に就職活動で行われている「自己理 解」である。しかし、この 3つの志向性の理解が出来て も、それがどのように就業につながり、また労働意欲や 職業能力の開発へ発展するのかは、なかなか具体的に学 生へは伝わることが出来ていないのが現状である。それ は、なぜか?ひとつは日本における職業教育と高等教育 の接続がなされていないことも一因であると言わざる を得ない。 そこで、これからはより労働志向と今後の職業能力の開 発を理解し、就業の動機付けへと移行する教育が必要で あり、その一環がキャリア教育である。

4.

21

世紀の必要な能力

(2009

12月)

4

.

1

O

E

C

D

教育局指標分析課長アンドレア・シ

ュライヒャーによる この O E C Dの提言を項目別に述べていく。 既に

2009

年ヨーロッパの子どもの数よりも、中国の 賢い子どもの数の方が多く、

2

1

世紀の教育は児童生徒 が次のことに対応できるようにする必要があるという 事実と、社会変化の速さと激しさについて

2

点を強調 している。 ①ますます速くなる変化に対応すること。 ②まだ存在しない職につけるようにすること。 と述べ、労働に関しては、アメリカで最も需要の多い

10

の職は

2004

年時点では存在していなかった。 こうした新たな職が生まれる潮流は今後も続くと思わ れる。そのためには、 2つのことから、 2つの教育的視点 が必要と述べている。 ③まだ開発されていない技術を使うこと。 ④まだ起こるとわかっていない問題に対処すること。 このことを踏まえた大学教育、さらに人材育成が急務で あると考えられる。

4. 2

グローバル人材の移動について さらに O E C Dでは、国境を超える人材:モノだけでな く人も地球規模で動くのが頭脳循環。頭脳労働者の流れ は地球規模であると述べている。 ①距離は意味を持たなくなっている・ヨーロッパで、はす でに

10

00

万人もの人がeワーキングにより、勤務時 間や勤務地のフレックス制の恩恵を受けている。

2

01

0

年には

3000

万人もの人がこのような働き方をして いる。 ②頭脳力の探求:多くの先進国は外国で養成された医師 や看護師に依存している。ニュージーランドの医師の

41%

は外国生まれである事実から今後を更に分析し 提言している。

4. 3

21

世紀に必要な能力 その

1

このグローパル化の進む社会では、どのようなキーコン ピテンシィーが必要であるかについては、まずオーケス トラのような共同作業に長けていることと述べられて いる。 ①グローパル化した世界が複雑化するにつれ、個人や 企業は様々な形態の調整や管理が必要になる。 -11一

(5)

これからの人材育成と大学教育の協働 Collaboration of University Education andHumanResource Development in the Future 小島貴子 *総合化する力があること ①従来は、問題解決にあたっては、対応可能な固まり に細かく分けて解決を図ってきた。現在では、わかれて いる固まりを総合化して、そこに付加価値を付けている。 *説明能力があること ①検索したりアクセスするコンテンツが増えるにつ れ、フィルターしたり説明することが重要になると述べ ている。

4. 4 21

世紀に必要な能力 その

2

融通が利くこと ①専門家は一般的に能力が深く、守備範囲が狭い。そ の専門知識は同僚からは認知されるが、領域外では評価 されない ②ジェネラリストは守備範囲は広いが、能力は浅い。 ③融通が利く人は、深い能力を拡大した範囲の状況や 経験に適応することが出来、新たな能力を核とすると共 に、新たな関係を築き、新たな役割を果たすことが出来 る。 ④絶え間なく適応するだけでなく、絶え間なく学習し、 成長し続けることが出来る。 女個人化することが出来る ①産業やインターネットにより退化しつつあった対 人スキルの復活。 女ローカル化出来ること ①グローパノレなものをローカル化すること。

5

.

企業においての人材育成の課題

5. 1

定着支援型人材育成として 側 ]TBモチベーションズの発表では「大学新卒者の 3 割が 3年以内に離職する」と言われる若年社員の早期離 職問題に着目し、 「入 社 3年の離職危機」に関する調査 をした結果、入社 3年を超えても意欲の高い社員は「仕 事を通じて成長」を感じる内的要因型、意欲の低い社員 は「給与」に影響される外的要因型と公表した。また、 その入社後 3年の離職を防ぐためには、「外発的な負の サイクルjから脱却をして、「内発的なモチベーション」 を促進することにあると出ている。確かに、「ノー残業 デー」というような制度を導入して改革も視野に入れる 必要もあるが、周知徹底するためには時間がかかり、な かなか業績連動を考えると即実現できるかどうかグレ 一部分はある。しかし、給与やボーナス、時間外手当の 内的要因から社員研修やQ ] T教育によって、まずは個 人レベルで 「内的要因」から「外的要因」につなげてい ってモチベーションを高めることで離職は減少する可 能性は高いと述べている。 5. 2 人材育成に必要な小さな成功 「自分のモチベーションをマネジメント」するスキルが 必要である。第1志望でない会社に入社した社員でも、 モチベーションの上げ方をスキルとして身につけたケ ースでは、モチベーションが高い、入社 3年までの社員 にモチベーション向上のための教育を受けさせること が必要入社時研修や半年後に実施されるフォローアッ プ研修において、自分自身の成長度合に気付き、これか らの成長目標を持たせることが重要であり、また、配属 先現場でQ ] T指導を受けながら「小さな成功」を早 い段階で積み重ねて体験させることが有効的といえる。

「小さな成功」と「プロセスの承認」

結果で評価からプロセスへの承認

「頑張ったな」から「頑張っているなJという承認 の支援

5. 3

r

成長の実感」ができる場を設定 成長の実感と適職感は、入社 3年の離職を防ぐポイント として特にゆとり世代社員の年代のモチベーション向 上には、成長の実感が重要で、あることがわかっている。 定期的に、自分の仕事を振り返り、以前の自分からどの 程度成長したか、動機を比べてどうか、上司や同僚から はどう評価されているかを棚卸するための場が必要で ある。つまり、 Q ] T教育では毎日の IP (計画)・ D (実行)・

s

(振返り)・ A (予定指導)Jが欠かさず重 要になり、本人に気付かせる指導者が必要であり、今後 どのような成長をすることが必要か、という目標意識を 持つことで、仕事の中に達成意欲と適度な緊張が生まれ、 適職感の醸成にも役立つと述べている。

(6)

5. 4

r

尊敬できる社員」を見つける場の霞定

をする

「尊敬できる社員」を見つける機会を設定することが大 切であり、日々の業務の中だけでなく、普段接触の機会の ない他部門の社員が努力して目標達成する様子を映像 などで見ることは、「この会社にはすごい人がいるのだ」 というインパクトとともに、会社への好感度を上げ、モ チベーションを高める社内の横断的なプロジェクトな どに参加し、多くの人と出会うことも効果的で、例えば、 メンター(チューター)制度を導入して、入社半年間、 マンツーマンで同じ部署ではない入社年次が近い先輩 社員に相談役として担当させることも効果があり、これ は、大学生のインターンシップ生を受け入れるときも担 当させると効果的。要は担当として任されることが、本 人の責任感を高めることで、プロ意識が出て、達成感を 得ることでモチベーションアップにつながっていくも のである。

6. 東洋大学でのキャリア教育のこれから

今までとこれからの違いを知る事(産業歴史観)を知り、 変革時代に必要なことは、一人ひとりの人聞の力を引き 出し、認め合い、成長する事の出来る組織と、今まで行 ってきたことを疑い、新しい意見を私心なく聞くチカラ を持つ事を確認するコミュニケーションは「言葉の交換」 ではなく、人間そのものを 「受け止めるチカラ」が必要 である。気持ちの良い「聞き方J

r

受け止め方J

r

話し方」 が出来ると今まで起きなかった事が起き始めることを 理解する教育が必要である。 東洋大学では、 2012年より社会人基礎力科目を設置 し、正課教育においてもキャリア形成を図ってまいりま した。さらに創立125周年を迎え、これからの時代を 主体的に生きる自立的社会人の養成の為に、建学の精神 を礎にグローパル(国際化)・キャリア(自立力)・フィ ロソフィ(哲学・自己探求力)の醸成を新たな柱として キャリア教育プログラムへ導入し、多様なキャリア形成 を行える学生の育成を図るものである。 本学での、キャリア教育を「学生を社会とつなげ自立さ せる支援教育」であると考え、大学での学びを、職業を 含む複眼的で具体的な人生設計にどう結びつけるか、そ れを考える手助けをする。

大学から社会・職業への移行への支援のひとつ として、個々人のキャリアを開発するという視 点で、自らの大学生活を主体的に取り組むため の、基礎部分の理解と大学での学びへの積極的 な参加を促進するものが東洋大のキャリア教 育である。

8.

まとめ

企業が必要としている人材育成要件と大学が行う基盤 教育としての違いはないと言える。しかし、グローパル な人材としての要件に関しては、まだまだ企業も大学も この要件を理解し育成のプログラムに着手するには、更 なる産学連携が必要であると強く考えられる。そこで、 本学理工学部生体医工学科において、 2014年度から P B L型授業の更なる進化としてアクション・ラーニング 手法を使ったグローパルキャリア教育を行う。これは、 教えられる受動的態度から、自らが意欲的に学修に取り 組むという姿勢と行動への教育支援であり、既に北米で はG E等の企業での研修にも効果を上げているもので あり、企業で行う研修技法が、大学では授業手法として 活用できるものは、積極的に取り入れていくということ で人材育成の連携と継続が可能になるとも言えるので はないだろうか。 参考文献 1) <<参考文献》株式会社]TBモチベーションズのホームペ ー ジ http://www.jtbm.co.jp/r入 社3年の離職危機」に関す る調査より一部参考 2) 演口桂一郎 「若者と労働J中公ラクレ新書 3) マイケル・J・マーコード 「実践アクションラーニング」 ダイアモンド出版社 4) 日本の人事部 2013年http://jinjibu.jp/materials/index.php

Updating...

参照

Updating...

関連した話題 :

Scan and read on 1LIB APP