中期経営計画（2021年度～2023年度）
Nifco Global Growth Strategy
代表取締役社⾧、COO
柴尾雅春
1:1 ST ステージは計画を達成。2 nd ステージはコロナ禍の影響で目標には届かず
2014年度 1 st
ステージ2017年度
営業利益 営業利益率
EPS ROE ROIC
実績
7.1%
11.2%
122円 9.3%
209億円 2,254億円
計画
10%
13%
185円 11.5%
310億円 2,700億円
実績
9.8%
14.9%
208円 11.4%
309億円 2,713億円
計画
15%
15%
235円 11.5%
380億円 3,300億円
実績
10%
10.7%
181円 10.8%
276億円 2,560億円
売上
2 nd
ステージ2020年度
Nifco Innovation Plan 2020 (前中計)
1,065 1,189 1,297 1,360 1,294 1,300 1,314 1,399 1,395 1,494 1,453 1,427
1,075
1,486
107 103
142 134
161
137 152 157
145 143 151 146
65
211
1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H 1H 2H
売上高
営業利益＆ 営業利益率
(億円)
2:然しながら、コスト削減と需要回復により足下は中計目標並の収益率を実現
前期中期経営期間の損益推移(半期毎)
(億円) Nifco Innovation Plan 2020 (前中計)
1 st
ステージ2 nd
ステージコロナ禍
10% 9%
11% 10%
12% 11% 12%
11% 10% 10% 10% 10%
6%
14%
3:施策面では、事業・財務両面で着実に進捗・成果を達成
グローバル サプライヤーの
地位確立
グローバル 市場での対応力
活躍できる 土壌づくり
企業価値の 最大化
•
パワートレイン製品の強化•
欧州メーカーのグローバル展開• M&Aや提携
•
ユニット・システムサプライヤー化•
収益性の改善•
国内生産体制の再編•
グローバル人材の確保と育成•
評価報酬制度の改革•
最適なリソース配分• B/Sの最適化
•
連結配当性向1/3達成前中期経営計画の方針と施策 結果
• Japan Times売却によるコア事業へのリソース集中
•
宇都宮工場閉鎖、東京支社ビル売却による資産圧縮•
バランスシート改善による格付改善(R&I・JCR: A+)•
配当性向30％に加え、自社株買い201億円実施• ESG、ダイバーシティー活動（専門組織化）、働き方改革
•
役員向け業績連動型株式報酬制度の導入•
幹部社員の株式インセンティブ報酬制度、従業員ESOP制度•
国内平均搭載金額の増加:2014年度5,419円/台 2020年度8,000円超/台
• NTEC稼働により開発部門集約、強化
•
ニフコ山形、ニフコ熊本の完全子会社化•
ニフコ北関東設立(プラットフォーム専門工場)•
プラットフォーム事業再編(電動化、燃料系部品、パワートレイン)•
買収(2社)によりドイツ系自動車向け構成比率の増加2014年度4.4%2020年度9%(2019年度11％)
4:事業環境の変化に対して対応できるリソースを有するのが当社の強み
マクロ環境の変化 自動車産業の変化 当社の強み
軽量の樹脂 製品
独立系/ユニーク
な立ち位置
提案型 営業力
グローバル 展開力
•
電動化政策の進展•
自動運転規制の緩和•
貿易摩擦・保護主義 政治P
•
新興国の経済成⾧•
インフラ投資拡大•
中⾧期的な労働力不足 経済E
•
先進国での高齢化進展•
新興国の人口増加と 都市化の進展•
モーダルMixの変化 社会S
• AI・IoTの普及
• 5G通信
• CASE
技術T
•
電動車の増加•
自動運転技術の進展•
シェアリング/移動サービスの拡大 パラダイム
シフト
•
水平化進展•
メガ化加速 サプライヤー•
販売台数減少 日本中国
•
緩やかな成⾧•
全車電動化(2035) 欧州•
燃費、CO2規制の大幅強化 アセアン
インド
•
販売台数の増加 米国•
環境規制厳格化の可能性 市場
5:今期中計では、ニフコの強みを生かしつつ、次の成⾧に向けた変革を実現
ビジョン
ユニーク で 存在感 のあるグローバル企業として成⾧し続ける会社
ゴール中計
ユニークな
Tier 1.5
サプライヤー
成⾧のために更なる
既存事業の盤石なビジネス基盤を一層強化
顧客ニーズを先取りし、自ら課題をみつけ提案
（課題創出型提案営業）
業界の 変化 社会の
変化 ビジネス形態の 変化
ｚ
<
• 先を行く提案力:
• 卓越した商品力:
• グローバル経営:
“先回り”
“困った時に頼られる”
“普遍的で欠かせない”
“生産・販売・人材活用”
2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 3ヶ年ローリング型中期経営計画の目標設定
策定 対象期間 ローリング
2021年度 2021~2023
年度 中計目標値(2023年度)
(売上、利益、ROE, ROIC等)
2022年度 2022~2024
年度
中計目標値(2024度)
(売上、利益、ROE, ROIC等)
2023年度 2023~2025
年度
中計目標値(2025度)
(売上、利益、ROE, ROIC等)
年度実績ごとに中計目標値を設定
年度実績ごとに 中計目標値を設定
6:事業環境等の変化を考慮し、3年先の目標値・戦略変更があった場合に毎年設定
2019年度
実績
2020年度
実績
2023年度
目標
2020年度比
(3年間合計)営業CF
1,012億円 1,130億円 1,200億円 + 6%
ROIC
8.4% 10% 15% +５%pts
ROE
11.3% 10.7% 13% +2.3%pts
営業利益率
10.3% 10.8% 12.3% +1.5%pts
営業利益
297億円 276億円 380億円 +37%
売上
2,880億円 2,560億円 3,100億円 +21%
当期純利益
183億円 184億円 265億円 +44%
為替前提
1ドル=109円
1ユーロ=122円
1ドル=106円 1ユーロ=122円
1ドル=106円 1ユーロ=122円
7:今期中計の定量目標
8:既存事業と新規事業の”両利き経営”で企業価値の最大化を達成
自動車領域 非自動車領域
既存事業
経営基盤強化
トップライン拡大
収益性強化
新規事業専門部隊の設置 新規事業
1 2
4
ガバナンス強化 キャッシュフロー/
ROIC経営
取締役会機能強化
リージョナル マネジメント 役員報酬改革
キャッシュフロー営業 最大化
メリハリある
投資計画 ROIC経営 強化
5 6
シモンズ事業の
成⾧推進
3
9:オーナーシップを発揮する組織づくりと戦略に合致した新商品開発を推進
オーナーシップを発揮する組織体制
•
商品/ 事業別に切り出した独立組織で
売上・利益の最適化を図る
ファスナービジネスユニット
(FBU)
プラットフォーム事業部MCD事業部
ホームソリューションカンパニー バックルカンパニー
二輪事業部
商品別専門組織化による技術の深耕と、顧客ニーズをフォーカスし経営資源を集中する
それによる新たなニーズの探索とマーケットの開拓により、自動車生産台数の伸び以上の成⾧を目指す
1
1 2
新商品開発改革•
経営戦略・事業戦略と一貫性のある 新商品の開発•
新商品をタイムリーに市場投入商品:圧力開放弁
EV電池パック用
商品:ドアコーナーシール
遮音
商品:カメラブラケット
予防安全
環境
安全
快適
10:製造・品質・設計等各段階での原価低減、適正な固定費管理を徹底
新規立ち上げ品の
原価低減 既存量産品の
原価改善徹底 品質管理の適正化 固定費管理の徹底
•
生産工程設計の 能力強化•
最適生産工程の 採用•
商品群別に最適な 生産・物流方式を 確立•
原価改善の標準化と 共有による水平展開•
立ち上げ品質向上•
商品群別に適正な 品質基準を確立•
業務効率化による 固定費管理の徹底（デジタル化の推進、
IT化、RPA導入）
収益性の向上:営業利益率12.3％を目指す
2
1 2 3 4
11:自動車領域・新領域双方で将来の成⾧エンジン事業を開拓
新事業専門部隊の設置 自動車領域:
•
独立した新規事業の専門部隊(事業構想室)を設置
新領域:
• ITC事業の設定（NTT東日本等との共創）
•
提携、M&A、CVC等多様な手法を活用 シモンズ事業の成⾧推進•
国内販売チャネルの再構築と販売強化(オンライン販売拡大等)
•
中国・東南アジア市場での成⾧加速(積極的な店舗展開等)
•
スリープテックを活用し新たなマーケット開拓2023年度に
売上3,100億円・営業利益380億円を目指す
(2020年度売上2,560億円・営業利益276億円）
3 4
3 4
12:経営戦略（ESG経営）
省エネ、再エネの活用
燃費、電費改善提案（軽量化、空気抵抗低 減、熱マネジメント）
気候変動
温室効果ガス廃棄材低減製造方法
樹脂再生材生産体制、リサイクル 循環型 社会
ﾌﾟﾗｽﾁｯｸ 廃棄
リサイクル
ベッド事業（マットレスの完全リサイクル）
女性管理職比率向上
従業員の多様性（中途、外国人採用）
人権重視の経営（人権ポリシー）
ガバナンス体制の強化 サステイナ
ビリティ
多様性人権 ガバナンス
13:企業価値最大化に資するガバナンスの仕組みを構築
取締役会の機能強化 役員報酬制度の改革 リージョナルマネジメント強化
•
監査等委員会設置会社 への移行•
社外取締役を過半数化•
ダイバーシティー推進•
単年評価項目-
売上高-
営業利益•
中期評価項目-
営業キャッシュフロー- ROIC
- Total Shareholders Return (TSR)
•
現地と本部各々の マネジメントが連携するハイブリッド型マネジメント強化
•
地域統括機能の段階的な 導入取締役会実効性向上
権限移譲による経営スピードアップ
株主目線での企業価値向上 地域毎に
最適化・経営スピードアップ 詳細は海外戦略(次ページ)
5
1 2 3
14:地域軸に於ける最適なリージョナル戦略策定と実行
最適なリージョナル戦略
北米
•
生産性/品質向上 により収益性強化欧州
•
ドイツ子会社の 更なる収益性改善アセアンインド
•
生産増加•
高収益維持日本
•
新商品・開発技術•
工法、生産技術確立 地域軸売上高地域別構成
中国
•
機能を明確にした 拠点網構築(億円)
他, 548
645
中国,385
420
欧州,423
430
北米,573
605
日本,951
1000
2019年度 2023年度e
3,100億円 2,880億円
5.2%up
5.6%up
1.7%up
9.1%up
17.7%up
2018~2020年度
累計実績
2021~2023年度
累計予算 税前利益
減価償却費
設備投資
フリーCF 配当 現預金残高
営業CF
投資CF
837 450 1,130
621 -489
132 186 957
1,000 480 1,200
500 -750
450 196 910
(億円)
15:設備投資・減価償却費計画
0 50 100 150 200 250 300
'0 3 '0 4 '0 5 '0 6 '0 7 '0 8 '0 9 '1 0 '1 1 '1 2 '1 3 '1 4 '1 5 '1 6 '1 7 '1 8 '1 9 '2 0 '2 1e '2 2e '2 3e
設備投資 減価償却
6
15:企業価値最大化に向けてキャッシュフロー重視の経営を徹底
メリハリのある投資計画
（他社との共創）
6
営業キャッシュフローの最大化
収益性の向上
（営業利益率改善）
固定費の最適化
(損益分岐点改善) ROICマネジメント強化
(資本効率改善)
経営体質強化
・IT,ﾃﾞｼﾞﾀﾙ投資
・人材投資
・ESG投資
さらなる成⾧投資
・M&A
・他社との提携
・配当性向30％ 株主還元
・機動的な自社株買い
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