東アジア日系企業における技術移転

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(1)三ム. 三冊. -Ⅱ 主色. 移転. 術. ォ支. る口ナエ. この地域に立地する代表的な日系企業における技術移転と技術定着の実体を評価することにあ. 1,. 周知の通り，この地域の経済は，現在，. 混迷・停滞を極めている．その結果，同地域の日系企業も，活動の停滞，あるいは縮小を余儀なくされている．本調査は，そうしたアジアの激変の起こる前に実施されており，その意味でる. のは事実である．しかし東アジア地域の日系企業の多くが，. む. 、ジア各国で実施した共同調査の結果に基づき. この地域の実態を見る上で，一定の限界があ. 七里、. 佐. 刮 J ノ. 本稿の目的は， 1995 年度と 1996 年度に東ア. る. お. クⅠ. 巾. 業. 企. 系. 日. 。、ン. 東. n. 企業の多国籍化と海外子会社への技術移転. I . 序. この地域の長期的に見た成長，性. に期待を持っているのも事実であろう．そうし. た経済の長期的な成長に応じて自らも成長していくことを目指しているのである．そのため，. 短期的な変動があっても，東アジア地域の戦略的重要，性は，仝日でも決して否定できないと考. えられる．以下では，まず企業の国境を超えた成長にと. 1 .. 国境を超えた企業成長と経営資源の移動. 企業の経営者は，広範な活動範囲の中から，自らの考えで自社の活動領域を選び取る．その結果として，企業が活動する製品領域や地域的範囲が広がり，企業成長が実現する．つまり，. 企業は，自ら新しい活動範囲に進出して成長を引き起こす能力を持っている [稲葉 197 列．そして，現代企業にとって，国境を超えて地域的に活動の範囲を拡大して企業成長を目指すことは，特殊なケースではなくなっている [ 稲葉 1985]. さらに，多くの企業が，海外に自ら経営の責任を負う海外子会社を多数設立し多国籍企業になっている [ 岡本 1987]. 企業が海外子会社を設立する海外直接投資は，国内だけで活動していた企業が多国籍企業になっていく多国籍化のプロセスと考えられる・これは，国境を超えた企業成長の一つの形 f として捉えられる．. 企業が海外子会社を設立して，国境を超えたって，海外への技術移転がどのような意味を持企業成長を実現できるのは，基本的には，国際つのか，海外への技術移転がどのようなプロセ的な競争優位性を与える経営資源が，本国からスを経て行われるのかについて，考察する．次海外子会社へ移転されるためと考えられる個いで，実地調査の結果に基づいて，東アジア地本 1987]. 海外子会社が，種々の困難にも関わ域における日系企業の技術面での能力がどこまらず，海外で現地企業と競争しながら存続してで定着したのかを，探求する．そして，その結いくためには，競争相手の現地企業に対して，果に基づいて，海外子会社の能力向上を左右す何らかの優位性を持つ必要がある [Hymerl976]. る要因について，検討を加える．その優位性は，海外子会社自らが構築するのではなく，本国親会社によって与えられるものと.

(2) 40@ (198). 横浜経営研究. 考えられる・企業は有形資源 ( 人的資源，物的資源，資金的資源 ) と無形資源 ( 情報，知識) の集合体として捉えられるが LPenrose l959 ; 岡本 1985], 海外子会社設立の際には，本国親会社の経営資源が一括して海外子会社に移転される [小宮 1975 ．こうして，本国から海外に移転される経営資源の一部は，国際的な優位性. いて優秀な技術者や管理者が確保できなかったり，あるいは現地の作業者の間で本国とは異なる作業慣行や労務慣行が浸透しているために，. 本国の技術が現地に定着しない場合も生じるのである．. 以上の考え方は，. コ. の源泉となり考えられる．. 第 2 号 (1998). 第 XIX 巻. ，海外子会社の競争力を支えると. 日本企業を念頭に置いても. 当然当てはまるはずである．すなわち，. 日本企. 業の国際的な優位性は日本国内で蓄積してきた技術によってもたらされると考えられる．その. このように，本国から海外子会社へ移転される経営資源の中でも，特に重要な資源は，無形の経営資源と考えられる・それは，企業が持っ情報や知識などの無形の資源の中には，自ら事業経験を積まないと蓄積できず，市場から対価を出して購入することが難しいものが含まれているからである [Penrose l959 ; 岡本 1985 ．このような無形の経営資源は，他社が模倣する. と言われる作業管理，生産管理，品質管理の方式の移転が重要になってくる．そのような日本. のが難しく，企業の独自性の源泉となる．すな. 型生産システムが. わち，競争上の優位性の中核となると考えられ. で，. コ. る. [ 岡本. 1985 ．. ため，日本企業は海外子会社に対して，日本で蓄積されてきた技術の移転を図るはずである．. その際，日本企業の技術上の優位性は，製品技術よりも生産技術や管理技術の面に求められることが多い点を考えると [ 岡本 1987L, トョタ. ，システムに代表される日本型生産システム. ，現地のいろいろな条件の下. どの程度定着可能なのかを探る研究は，. れまでにも行われてきた. コ. こ. 2).. 以上のような考え方に立っと，企業が保有する技術は，企業に国際的な優位，性を. 与える重要な無形経営資源の一つとして考えられる．技術. 2. 仝業グローバリゼーションの時代における企業内技術移転の意味. の中にはマニュアルや図面の形でやり取りが可. 以上の議論は，海外子会社を設立する時点で，どのように技術移転を行なうのか，という立場. 能な部分もあるが，自ら事業経験を積まないと獲得できない部分もあると考えられるからである．技術の中には，製品の設計図面に体化された製品技術以覚に，生産設備とその使い方に関わる生産技術，生産活動を管理するための管理. からのものであった．. しかし仝日では，. この. ような見方だけでは，多国籍企業内部の技術移転を十分には捉えられなくなってきた．海外子会社は，設立された後も，現地での競. 技術がある [ 吉原 1997]. 製品技術は図面の形で容易に伝えられると考えられるが，生産技術の中でも機械・設備の使い方に関する部分や管理技術は事業経験を積んで修得される性格が強く，マニュアルの形では現れせない部分が存在する．企業が海外子会社を設立する際には，国際的な優位性を与える技術を，適切に現地に移転できるか否かが重要になってくる．しかし，現地. 会社の立地する一国の範囲を超えて地域レベル. 0 社会的・経済的事情によっては. や世界的レベルで競争優位を高めることも可能. ，必ずしも)ll 頁. 誠に技術が移転されるとは限らない．現地にお. 争の中で長期的に存続・成長することを求めら. れる・そうした中で，競争環境が変われば，新たな競争優位を獲得していくことが不可欠となる．. また，海外子会社は自らの事業経験を通じ. て独自の経営資源を獲得し自ら競争条件の変化を引き起こすこともありぅる．そして，多国籍企業の側から見れば，新しい競争優位を獲得した海外子会社を戦略的に活用すれば，海外子. であ. る. [ 拙稿. 1989 ．このように，企業活動のコ.

(3) 東アジア日系企業における技術移転グローバリゼーションに伴って，海外子会社を. 見る視点も変わることを要請される．以上のような観点に立脚すれば，技術移転は，. 海外子会社の設立時点だけの問題としては捉えられなくなってきた．. 第一に，海外子会社設立以降も，継続的に本国から海外子会社への技術移転が行われる可能性があることを指摘できる [ 拙稿 1993 ; 曹 1994]. 競争条件が変わると，今まで国際的な優位性をもたらしていた製品技術や生産技術が陳腐化してしまう危険がある．そのような事態. (局促. 書札 ). (199) 41. させることは難しいと考えられる．そのため，技術移転のプロセスは，短期間に終了するものではなく，海外子会社の技術面の能力が順次高度化していくプロセスと考えられる。曹 1994]. この第一の点と第二の点とは，互いに関連，性を持っている．すなわち，海外子会社への継続的な技術移転が効果をあげるためには，海外子会社側が新しい技術の吸収力を持っていなければならないからである．海外子会社の技術面の能力があるレベル以上に高度化していないと，. 転して，新しい競争優位を定着させることが求. 新しい技術の移転は円滑に進まないであろう．かえって，既存の生産技術や生産管理に慣れた現地側従業員は，新設の生産拠点以上に新しい. められる．具体的には，新しい製品の生産が本. 技術に抵抗を示すかもしれない．したがって，. 国から移管されたり ( 製品機種の切り替え ), それを生産するための新しい生産設備が導入さ. 海外子会社の能力高度化がどこまで進行してい. れたりする．. ンの時代の技術移転の成果を捉える上では，下. になった際には，海外子会社に新しい技術を移. 第二に，海外子会社側に，な. 行なうだけでなく，. 日常的な生産活動. るかを捉えることが，. 企業グローバリゼーショ. 町欠である．. 自ら環境変化に適応する. 能力を獲得させることまでを. 視野に含める必要. 3. 海外子会社の技術高度化の段階モデル. がある・前述の多国籍企業の技術移転の議論は，. 海外子会社への技術移転によって，海外子会. 日常的な生産活動を支障なく遂行できれば技術移転の成果はあったものと暗に前提していた．しかしこれでは，現地子会社が直面する競争条件が変化すると，本国親会社がその都度，対処を考えなければならない．多国籍企業の本国. 社の技術面の能力がどういう段階やプロセスを. 親会社といえども経営資源の保有量は限られて. ると，海外子会社の技術面の能力高度化は，似. いることを考えると，海外子会社の数が増えれ. 経て高度化していくのかをでは曹. 「. 捉えるために，本稿. 1994 」が提示したモデルを用いる．こ. のモデルは，日本企業を念頭に置いて作られた. もので，その概要は表ド. 1. に示される．それに. の四つの段階を踏んで発展するものとして. よ. 捉. ば，本国から海外子会社に実施できる支援の量. えられる．. も自ずと限られることになる．したがって，海外子会社の側も環境条件の変化に対応してある. 第一段階は，現地でモノ作りを実施する体制を整える段階である．本国から製品図面と同時. 程度新しい能力を自ら獲得することを考える必. に生産設備と作業マニュアルが持ち込まれ，そ. 要が生じる [拙稿 1989]. 場合によっては，海外子会社が特定の事業領域において，他の海外子会社や，場合によっては本国親会社まで統括しリードすることまで考えられる㈲．. れに従った生産活動の実現が図られる．そして，. このように考えると，海外子会社には，. 日常. の生産活動を遂行できるレベルを超えた高度な能力が要求されることになる．う. しかし，この. ょ. な高度な能力を，短期間で現地子会社に定着. 機械設備が使いこなせるまで，生産現場の作業者. ( オペレータ一 ). の技能を向上させることが. ，. この段階での到達点となる．作業者の技能を向上させる上で，本国からの指導者の派遣と，現. 地から本国への派遣研修が大きな役割を果たす．第二段階は，機械のメンテナンス，操業管理，各種の管工程管理，品質管理，資材管理などの.

(4) 第 XIX 巻. 横浜経営研究表. 海外子会社の技術定着. 1. I第 1. 移転される技. 段階. 能・能力の内容現地子会社に定着する能力技術移転の担い. 操作技術 Operation 日本人主導. 手. ・. 段階. l第 2. モノ作りの方法. 第. 2. 甘皮. (200). (1998). 化の進展段階. 高. I第 3. 段階. I第 4. 段階. 変化・異常への. 改善・改良能力. イノベーション. 対応能力. 企業間関係構築. 創出能力. 導入機械の保. 修理と一連の改. 設計と計画. 全・管理 Maintenance 日本人主導現地人育成. 善・改良. Innova. Ⅰ. on. Improvement 現地人中心. 現地人主導. 日本人がサポー @. 編. のし Ⅰノアユ. 7. 二成. エチヤー・. 発生する．そうした事態を. エチ. 堪能力を現地に定着させる段階である．工場の生産現場では，生産活動の遂行を停止させるよ. 低い々一. やマン. やイジ. 解. ア再. ア職二型. 設計エンジニ. ン級エ上. 、 /. ヤ一. シャ二ジ. テマ. ほとんどなし. リサーチヤ一. 出所 : 曹 [1994]. うな事態が定常的に. 少人数の往来. @. L. 非常に低い. 通. 応力. ノ Ⅰ ア. 環境変化への対. 二小天. 冊方法. ユ施. マニュアルの 7音. 作業長 (作業者の長 ) マの. る中心の人材. 少数の日本人派遣. クネ. 現地で育成され. 日本と現地との. 間で大量の往来. ジ管. 人材の往来. 変化の先取り. 第三段階は，製品，生産設備，作業方式における独自の改善を，現地子会社が行なっていく段階である．本国と海外現地との間には，顧客の要求，生産工程の設備集約度，納入される素. もたらす要因の一つは，生産工程における生産. 材や部品の規格・性能，作業者の職場慣行などの面での違いがあるのが普通である．こうした. 替えなどの変化である．こうした際に，機械設備の段取り替えや各工程に補填される部品の切り替えを適切に行なれないと機械の停止時間が長くなってしまう．また，機械故障の発生，納入された部品の品質トラブル，作業者の欠勤などの一種の異常事態と呼べる状況にどのように対処できるのかという問題は，いっ. く段階である．同時に，子会社の関心が企業の外側にも広がり，外部の企業との間の適切な関係の構築まで模索されるようになる．この段階. そう重要である．この面での対応能力によって. まで到達すると，自社工場の日常的な生産管理. 品口目の切り. ，. 工場の効率は大きく左右されると考えられる．このょうな変化と異常への対応に当たっては，. 作業者よりも保全要員や生産管理の担当者が重要な役割を果たす．したがって，この段階では，. こうした現地の人材に対する教育・訓練が中心となる．この段階まで到達すると，生産活動における問題を現地子会社自らが解決していく姿. 勢が出てくる・. 本国と現地との間のさまざまな条件の違いに適応するために，現地子会社が改善を展開してい. には問題がなくなるため，外部のサプライヤーや研究機関との関係を考える素地ができてくる. ためである．この段階では，現地子会社のェンジニアや上級管理者などの職位階層上の上位の人材育成がキーとなる．技術的な専門知識がな. いと，本格的な改善・改良を行なうのは難しいからである．この段階まで到達すると，現地子会社には，単に与えられた問題を考えるだけで.

(5) 東アジア日系企業における技術移転はなく，自ら問題を探して解決するという姿勢が定着するので，変化への適応力がついてくる・第四段階は，現地子会社がイノベーションを発信していく段階である．すなわち，現地子会社が自主的に独自の技術を開発して，新製品や新しい生産技術を開発していく段階である．その意味では，限られた技術領域の中ではあるが，本国親会社からの自立が達成される段階と考えられる．この段階では，海外子会社で本格的な研究・開発が行なわれるため，研究・開発者の養成が不可欠となる．この段階まで到達すれば，海外子会社は自ら変化を先取りし変化を引き起こして自己変革を遂げていく存在になる．この現地子会社の技術高度化の段階モデルは，. くまでもモデルであり，現実の海外子会社すべてが最後の段階まで到達するということを主張しているわけではない．多国籍企業の戦略上，あ. (局促. 書札 ). 43. (201). ケート調査の結果に依拠しつつ，. インタビュ一. 調査の内容も折り込みながら検討を加えていきたい．. ，岡本 [1998]. 調査企業の概要については. tこ. 詳細に述べられているが，以下に簡単に要約する．. 訪問した企業数は 58 社，アンケートで何ら. の回答を得られた企業数は 48 社に達する．対象地域は，韓国・台湾・中国・タイ・マレーシア・シンガポール・インドネシアの. 7 つの国と. 地域に及ぶ．アンケート調査で回答を得られた 48 社の国・地域別の内訳は，韓国が 4 社，台湾が 6 社，中国が 7 社，タイが 13 社，マレーシアが 9 社，シンガポールが 4 社，インドネシア. が. 5. 社となっている．. 内訳は，自動車が. 8. 同じく 48 社の業種別の社，電機・電子が 32 社，. 起こりうる．しかし，このモデルは，海外子会. 広義の化学が 8 社となっている 4,. 48 社を操業開始年次別に見ていくと， 1960 年代が 9 社， 1970 年代が 12 社， 1980 年代が 12 社， 1990 年代が 15 社となる．東アジアの日系企業には，操業年数が異なる生産拠点が混在していることがわかる．この間に東アジアが置か. 社への技術移転の成果を捉える上で -定の役割. れた世界経済の状態とこの地域の経済的発展の. は果たしうるであ. ろう．現地子会社の技術面の能力高度化の達成度を技術移転の成果と捉える. 進展度は当然大きく変化しており，日系企業側から見た東アジア地域の戦略的位置づけも大き. のである．以下では，. アジアの代表的な日系企業における技術移転の. く変わってきたはずである．その結果，東アジアの生産子会社に要求される技術能力水準も変. 現状について検討してみたい．. 化したはずで，現地子会社がその要請に応えて. 海外子会社に求められる技術面の能力水準は，. 子会社ごとに違ってくるであろう．また，さまざまな制約要因のために，海外子会社の技術力が期待されていたレベルまで. 到達しないことも. このモデルを用いて，東. Ⅲ．東アジア日系仝業における技術移転の現状 1 ,. 調査対象企業の概要. いるのか否かが問われているはずである．企業規模の指標として年間売上高を取ると 1. 本稿が依拠する，東アジア地域の日系企業を対象とした海外実地調査は， 1995 年度と 1996. 億米ドル未満が m3 社，. ドル未満が 2(M社，. 3. 1. 億ドル以上・. 億ドル以上・. 5. 3. 億. 億ドル未. ねられなかった項目に関してアンケ - ト調査へ. 満が 6 社， 5 億ドル以上が 9 社となっている・東アジア地域の生産子会社の企業規模は北米地域などと比べると小さく，これが現地子会社に要求される技術水準を低める方向で作用する可能性がある．しかし，電機・電子などでは，他地域の海覚子会社や日本国内の事業拠点、と上ヒ較しても規模的に遜色のないところも，一部で出. の協力を依頼した．本稿では，基本的にはアン. 現している．このような生産拠点は，. 年度の. 2. 年間に分けて行なわれた．調査は，. イ. ンタビュ一調査とアンケート調査の :: っから構. 成される．まず，現地子会社を訪問 L,て，半日から. 1. 日かけて現地駐在の日本人派遣社員を. 心に聞き取り調査を実施し，. 中. インタビュ一で尋. グローバ.

(6) 44 (202) 表2. 第 2 号 (1998). 第 XIX 巻. 横浜経営研究. 東アジアの日系企業における. 工程内不良率の実態. 自動車. 電機・電子. 化学. 日本よりも低い (良好 ). 2社. 6 社. 1 ネ土. 日本と同程度. 0社. 8 社. 3社. 2社. 5社. 3社. 3社. 5社. 0 ネ生. 日本よりも高い. (10% 未満 ) 日本よりも高い (10% 以上 ). * 日本のマザー工場と比較した値. 御水準は，必然的に高くなると考えられる．東アジア地域の生産子会社に要求される技術水準. る・生産拠点の競争力は，コスト ( 生産性 ), 品質，納期達成度などの指標で測定される．本稿では，その中の品質水準における成果を取り上げて，現地子会社の競争力を検討していきた. は，規模の面から見ても多様性に富んでいると. v¥. ルな輸出用拠点として位置付けられているところが多い．このような生産拠点に要求される技. あ. 考えられる．日本側出資比率に関しては，日本側の完全所有 (100% 所有 ) の子会社が 16 社，多数所有 (51% 以上 100% 未満 ) が 20 社，少数所有. 他の成果指標を達成する上でも，品質水準の確保が前提となるためである．生産工程で不良品. (50% 以下 ). が大量に生産される. 現地子会社の生産活動の成果指標として質を取り上げたのは，. ，品. コストや納期達成度など. 26 では，作りすぎの無駄. が 12 社となっている．欧米などの先進諸国へ進出した場合と比べて，合弁事業が. が生じてコスト面に影響を及ぼす．不良品が出. 多いのが東アジア地域の事業拠点の特徴となっ. る. ている・現地側パートナーが存在する場合は，. が無駄になるからである．また，品質水準が不. 現地子会社への技術移転をめぐってコンフリ. 安定な状態では，顧客に対する納期の達成度が. ク. トが発生する可能性がある．今回のインタビュ. 一調査でも，合弁パートナーが短期的利益を優克して長期的な技術投資を拒むという声や，現地子会社の採算を考えずに最先端技術を常に要求するという意見を耳にした．このように，合. こ. と. を想定して，作りだめをすると，その分. 困難になる．不良品が大量に発生してしまう. ょ. では，納期が不安定になるためである．そこで，生産拠点の競争力を見る上では，品質の問題が最も重要とも言える．ぅ. 生産拠点の品質水準がどれだけ. 確保されてぃ. 弁パートナーとの間にコンフリクトが発生する. るのかを見る指標としては. ，工程何不良率を見. と，現地子会社への技術移転はそれだけ. る．. これが高いほど品質. 困難に. なり，それは現地子会社の能力高度化の進展にも影響を及ぼすと考えられる． 2. 現地子会社への技術移転の成果現地子会社への技術移転の成果は，子会社の競争力の向上となって現れて意味を持つ． D で触れた 26 に，海外子会社に技術移転を行な 6 目的は，子会社の競争力の向上であるからで. この逆数が直行率で，. 面での成果が良好であることを示す．表2 に，. 有効回答が得られた 38 社の工程内不良率の実態を示す．表 2 は，日本のマザー工場と海外現地生産拠点との工程内不良薬の数字を比較したものである．日本の水準よりも悪いところが 18 社，日木と同水準のところが 10 社，日本よりも良好なところが. 9. 社となっている．日本と同レベル.

(7) 東アジア日系企業における. 技術移転. (同位. 書札 ). (203)@45. や日本よりもむしろ良い水準のところが意外に多い反面，日本の水準よりも 10% 以上悪いところも存在し，企業間の差が大きいと言える．もっとも，この工程内不良薬の数字を読む際. 成果の達成度の背後には，それを支える技術面. には，若干の注意が必要である．この数値が低. での能力の裏付けがある．すなわち，製品技術，. いからと言って，. 生産技術，管理技術などが十分に定着した結果. 日本のマザー工場よりも現地. 子会社の実力がそれだけ. 高いとは限らない．生. 3. 現地子会社の技術力の水準生産拠点におけるコスト. ，. 品質，納期などの. として，これらの成果指標が高くなると考え. ろ. 産している製品の技術レベルや品目の数が異なれば，工程内不良率も変わってくる．現地子会. の中の機械設備の使い方に関わる部分と管理技. 社が生産している製品の種類が少なくなれば，. 術に焦点を当てる．. それだけ品質水準の達成は，容易になるはずで. に，. ある．. 心になっていると考えられるからである. しかし，一部の生産拠点が，日本と比較しても良好な品質水準を確保しているのは，否定で. は，作業標準レベル，小集団活動のレベル，作. きない．マレーシアに立地する電機・電子や化. 学のグローバル. な輸出向け生産拠点の. 中には，. このようなところが多い．グローバルな企業間. 競争に勝ち抜くためには，それだけ厳しい品質水準が要求されるが，こうしたところは，その厳しい要請に応えているのである．しかし，同じ電気・電子や化学に属する生産拠点の中でも，. タイに立地する現地国向けの生. 産拠点の工程内不良率は，日本国内と比べて高いところが目につく．現地向けの生産拠点には，それほど厳しい競争上の要請がなかったのかも. れる．ここでは，技術の中でも，まず生産技術 Ⅱ．一 1 . でも述べたよう. この部分が，日本の製造業の競争優位の中. アンケート調査の中で，ニに該当する項目. 葉長の能力，段取り替えの能力，保全専門要員の能力の項目である．いずれも，日本のマザー工場の水準を 100 とした場合の現地子会社の水単を，日本人派遣経営者が主観的に評価したものである．その結果は，表 3 にまとめられる．この結果からは，企業間で能力の定着度にばらつきがあることがうかがえる．. 作業標準レベルは，生産現場の作業者が機械設備や治工具を使いこなして日常の生産活動を円滑に遂行できる能力として考えた．その結果は，全体的に高い数値が出ている・. 日本のでザ. ー工場の 50% 程度の水準と回答したところも. しれない．. 4. 表， 3. 社あったが，日本の 80% 以上という高い水. 現地子会社の技術力の水準. 作業標準レベル. の. 日本よりも高い (100 を. 超える. 2社. ). 80. 一. 100. 32 社. 65. 一. 79. 2社. 50. 一. 64. 4社. 49 以下. 0社. 平均. 89.8. * 日本のマザー工場のレベルを 100 とした場合の評価. 0社. 0 千士.

(8) 46 (204). 横浜経営研究. 第 XIX 巻. 第 2 号 (1998). 準のところが 34 社あった．日本と同レベルか，. じる変化への対応力を見るための指標の一つで. それ以上のところだけでも， 2(M社とこの質問. あ. に対する解答企業数の半数を占める．この結果. 効率を高めることができるのは言うまでもない. から，東アジアの生産拠点では，. この能力の平均は，. 日常的なモノ. 作りはこみせる段階に到達していると言える．小集団活動の東アジア生産拠点への定着に関しては，すでに安西 [1998] でも検討されているので，ここでは詳細については扱わない．ただし本稿のモデルに添って解釈すると，小集団活動とは，日常の生産現場において発生する諸問題に対して，作業現場で実際に作業する者の知恵を動員する仕組みだと考えられる．すなわち，日常レベルで発生する変化と異常に対する対応を作業現場レベルで考える仕組みである．. る・段取り替えを素早く行な. う. ことで，生産・. 日本の 75% の水準で意外. に高いと言えそうである．ただし，日本の. 50% 程度の実力しかないところも，無視できないくらい存在しており，やはり企業間で格差が見られる．保全専門要員の能力は，生産活動の中で生じる異常への対応能力を見る一つの指標である．. 機械トラブルが発生した際に修理するのはもちろん，トラブルの原因を解明して同じ問題が発. きいのが目に付く．日本の水準並みを実現して. 生しないように手を打つのも彼らの役割である．同じトラブルを繰り返さないように予防することで，機械設備の稼動率は向上し，生産効率は高まる．しかし，東アジアの生産子会社におけるこの能力の平均は，日本の約 65% の水準に. いるところもあれば，まったく成果を出してい. 留まり，決して高いとは言えない．そして，企. ないところもある．. 案問のばらつきが段取り替え能力や作業長の能. この小集団活動は，必ずしも現地子会社に広く. 定着しているとは言えない．企業ごとの差が大. 作業長の能力は，. 日本の生産現場でキ. ー. とな. 力以上に大きいのが目に付く．日本の 80%/0 以. る能力である [板垣 1994]. 日本の工場における作業長は，労務管理機能だけを果たす存在で. 上の水準のところも多いが， 50% にも満たないところも全体の 2 割弱存在する．こうした保. はない・作業チームの編成・管理を行なったり. 全専門要員の能力の低さは，日本人派遣社員へ. 担当職場の生産技術や生産管理に対して適切な提言を行なう存在である．生産変更が生じた際の作業現場での生産指図の変更や，生産設備や. の依存度にっながると考えられる．電機・電子. 生産方法の改善提案まで行なうのである．このように作業長は，単に日常の生産活動を遂行するだけでなく，生産活動の中で生じる変化と異常への対応，さらには改善活動の展開の上でも. 重要な役割を果たしているのである．東アジアの生産拠点における作業長の能力の能力は，平均すると日本の 67.4% の水準である・. ただし，企業間でのばらつきが大きく，日. のある生産拠点では 3 百制を敷いているが，. 日. 本人のメンテナンス担当者は 1 直しか担当して. いない．しかし，日本人が帰宅した後の勤務時間内にトラブルが生じると，日本人メンテナンス担当者を呼ぶ事態になってしまう．そのため，日本人メンテナンス担当者は， 1 日 24 時間緊張が絶えないと言う．. 4. 日本本社への依存度ここでは，製品技術と生産設備自体に関わる. 本の 80% 並みの高い水準に達しているところと， 50% から 60% 程度のところとが同数存在する・この能力が低いところでは，それを補うために，日本人派遣社員を送る措置も必要にな. 生産技術に焦点を当てる．日本から海外子会社に移転される製品技術や生産技術は，製品図面や生産設備の形で直接現地に持ち込まれる．そぅすると，現地子会社が製品技術や生産技術の. ると考えられる．. 面で，日本本社への依存度を高めることになる．. 段取り替え能力は，. 日常の生産活動の中で生. 表 4 は，製品図面と生産設備における日本本社.

(9) 東アジア日系企業における技術移転表4. (周佐. 書札 ). (205) 47. 現地子会社の日本への依存度 %. ユム. 抑猪囲. コ 5 2. 0 5. コ 5 7. 冤. ユム. 国設. 面備. 製品生産. * 現地子会社で使用されるもののうち，日本の親会社から持ち込まれた部分の割合. への依存度を示したものである．表 4 の結果は，製品図面と生産設備の双方において，日本本社への依存度が非常に大きいこ. とを示している．特に，製品図面における日本への依存度は高い．これは，現地子会社に製品の設計機能が事実上ないことを意味ずる. [ 玉木. 1998]. 現地で行われる設計活動は，現地調達する部品に合わせるための. 詳細設計の一部変更. に設計・発注できるところは，着実に増えている．ある電機・電子の企業のように，本国本社側が驚くほどの能力を現地子会社が蓄積したケースも出てきた．今後の事業経験の蓄積によ自. り. ，この面での能力は着実に向上していくと期. 侍される． W. 現地子会社における技術高度化の評価と課題. か製品改良程度に留まっているのである．しかし，東アジア地域の生産拠点の中では，. 1 ,. n. では，海外生産拠点の技術高度化の実状. 製品の設計活動を本格化させようとするところも出てきた．たとえば，. 現地子会社の技術高度化の段階. グローバルな輸出拠点. を評価するために. ，現地子会社の能力高度化の. の中には，日本ではもはや生産されていない製. 発展段階モデルを示した．このモデルを用いる. ココロロ. 口ロ目を扱うところが出てきており，そこでは. @と今回の調査対象となった. 製品開発部隊が日本から現地に移りっっあると. ァ生産拠点への技術移転の実態の位置付けを行. ただし，その 2 6 なところでも，. 調査時. なうことができる．. 点では，現地での設計活動の成果はまだ出ていないと結論せざるをえな. い．. 他方，生産設備に関しては，製品図面と比較すると，日本本社への依存度は低くなる．しかし，日本への依存度が 75% 以上のところが 45 社中 35 社を占め，依存度の絶対値は非常に高. 日系企業の東アジ. 総じて言. う. ならば，調査対象企業は，第一段. 階のモノ作りのための技能形成段階は終えていた．前節で見たように，作業者に対する作業標準レベルでは，日本と比較してほとんど差は見られなくなっている．. 地に導入されていることを意味するので，決し. しかし第二段階の変化と異常に対応するための管理能力に関しては，企業ごとに成果の違いが大きかった．特に問題になるのは，後者の異常事態への対応能力である．日常の生産活動における変化に対する適応能力の点では，段取替え能力の数値が示すように，現地子会社の. て非合理的なことではない．. レベルはかなり高い．. ぃ．. 日本で設計され，. 日本で使用されて生産方. 法も固まってきた機械設備が現地に導入されている割合が高いということであ. る．ただし. こ. れは，日本で改善成果を蓄積した機械設備が現. ただし，インタビュ一調査の内容を吟味する. 設計の能力は，一定レベルで向上しているのは間違いない．. り. しかし各種のトラブル. に対応する際のキーとなる作業長や保全専門要. と，現地子会社の機械設備の改善や. 員の能力水準は，決して高くない．. 最初の機械は日本から持ち込んでも，現地で一. 現場の問題解決能力の指標となる小集団活動の成果に対する評価も低かった．これは，生産活動における各種トラブルへの対応の面で，まだ. 定の改善を行なったり. ，. 2. 台目の機械からは独. また，生産.

(10) ㎎ (206). 横浜経営研究. 第 2 号 (1998). 第 xlx 巻. 日本人派遣社員に頼る部分が大きいことを示唆する．しかし全体の約半数のところでは，第二段階の能力を形成できていることも，同時に指摘しておきたい．作業長や保全専門要員の能力に関しては，日本と同等かやや落ちるくらいの水準に達しているところが少なくないからである．. かわらず，結果はほぼ同じであった㍉．今回の調査対象企業は，いずれも日本製造業の中でも企業規模などの指標で見て，当該業界の中ではトップ・クラスのところであ. る．その意味では，. 日系企業全体の平均像からは，ずれている．しかし日系企業の代表事例としての意味はあると考えられる．. 第三段階の改善に関しては，ほとんどの企業が仝後の課題の段階だと考えられる．それは，. しかし，一部の生産子会社では，第三段階の. 2. 現地子会社の技術高度化を妨げる要因前述の通り，現地子会社の技術高度化の段階は，企業ごとの差が大きい．それは，現地子会社の技術高度化が単に時間をかければ自動的に進行するものではなく，制約要因が存在することを示している・そうした制約要因に対する対応の仕方によって，企業ごとに技術移転の成果の違いが出てくると考えられる．. 改善能力の獲得が目指されており，部分的に成. 技術を導入し吸収する現地側の問題点を，. 製品図面と生産設備を日本から直接持ち込む比率が高いところに端的に現れている．このように，改善に関しては，日本本社の側に大きく依存しているのが現状である．あるいは，現地に. 派遣されている日本人社員の役割もあるかもしれない．. 果を出しているところもあ. る．韓国や台湾など. アジア NIES に立地する生産拠点は，現地の賃. 金水準の高騰や為替レートの変動などの要因により，従来のような標準品の量産に代わって高付加価値製品の導入を余儀なくされている．そのょうなところは，自ら改善を行なって付加価値を高めていく能力が求められている・そして. まず考えてみたい．. 第一の問題点は，現地における離職率の水準の高さである・モノ作りの技能と比べれば，生産活動における変化と異常に対応するためには，り広範で深い知識が要求される．問題の真相. よ. ，. を突き止め，それに適切な措置を取って，問題の再発を防止するためには，単に機械設備が操. 一部のところでは，機械設備の改善・設計能力. 作できるだけでは不十分で，広範かっ深い知識. の獲得などの形で成果が出ている．また，グロ. が要求されるからである．さらに，改善活動を遂行するために要求される知識の広がりと深さ. ーバルな輸出向け生産拠点の中には，製品設計機能を付加する動きもあった．すでに，一部の生産拠点では製品の設計変更が試みられている．この 26 なところは，全体的にはまだ少数派である・しかし東アジア地域を取り巻く環境要因の変化の大きさを考えると，この動きは無視. 手- となるエンジニアを養成するために必要な時. できないと考えられる．. 間は，. 以上の結果は，周佐 [1993 コ，冑 [199 Ⅱ，同位・曹 [1996] による韓国・台湾の日系部品ロメーカー 13 社 ( 自動車部品と電子部品 ) とタイ・マレーシア・シンガポールの日系メーカー 15 社 ( 自動車と電機・電子で，組立と部品の. ニアの離職率が高いことは，せっかく企業内で時間をかけて形成したこれらの技能が無駄になることを意味する．このような状態が繰り返さ. 両方を含む. ). の調査結果と基本的には差がない．. 調査時期や，調査対象業種が若干異なるにもか. は，もっと大きくなる．したがって，一般作業者の養成に比べると. ，第二段階の各種管理能力. の担い手となる保全工や生産管理担当者を育成するのは時間がかかる・第三段階の改善の担いさらに長い・そのため，保全壬やエンジ. れると，現地子会社の能力はなかなか向上しなレ Ⅰ. ・. しかし，現地の離職率の水準は，全般的には高い．元来，現地側には，機会があれば他社に.

(11) 東アジア日系企業における技術移転移ることに対する抵抗感は薄い．しかも，調査時点は東アジア経済の成長期で他の雇用機会は多く，離職率の水準を押し上げていた・. さらに，. 日系企業は同じ地域に短期間に集中して進出す. (周佐. 官札 ). 考え方が欠如しているのであ. (207)@49. る．. 調査対象の日系企業は，現地の作業者に対しては，しっかりした教育システムを持っている．. 深刻化させていた．結果として，離職率は高まり，社内の技術定着・技術高度化への妨げとな. 操業経験を積んだ現地子会社の中には，現地で作業者の教育プロバラムを整備しているところが多い．保全専門要員や生産管理担当者に関しても，東南アジアを統括する地域本社や日本本. った. 社の職能別訓練プロバラムを利用するなどして，. る傾向が強く，. これが現地の人材不足をさらに. ・. 場と技術部門との間のコミュニケーションの間. かなりのところまで整備が進んでいる．しかし，技術高度化の第二段階から第三段階以降の担い手となるエンジニアや上級管理者に対する教育. 題である．現地の大卒エンジニアは，エリート. プロバラムは，未整備である．特に，現地子会. 意識が強く，作業現場に足を運ぶことに抵抗を示す．しかし生産活動で起こる異常事態への対応や改善において，エンジニアが適切な貢献を果たすためには，彼らが生産現場の問題に精通していることが求められる．技術部門と生産現場のコミュニケーションが悪いと，こうした能力の形成が妨げられる．以上のような現地側の問題点に関しては，現他人従業員教育などを通じて，ある程度までの解決が試みられている．その結果，周辺企業とヒ駁すれば離職率の水準を低くしたり，生産現場と技術部門との間のコミュニケーションも向上できている．しかし日本国内と同水準にまで達する可能，性は薄い．ある程度の離職率の水. 社の経営者を体系的に訓練するための仕組みは，今後の課題というところが圧倒的に多かった・. 現地側の問題点の第二は，部門間のコミュニケーションの悪さである．具体的には，生産現. 上. 準やコミュニケーションの. 悪さを前提とした上. での生産システムの構築が求められている．そのような割り切りが必要であると考えられる・現地子会社の技術高度化を妨げる現地側の要. ただし. ェンジニアや上級管理職の養成のた. めに，日本で作られた人材育成システムがそのまま通用できるかは疑問である．現地のエンジ. ニアや上級管理職を目指す人材は，自分のキャリアを会社に委ねるのではなく，. 自ら自分のキ. ャリアを考えて，必要な手段を選択するという傾向が強い．. こうした人材の求める要求を満た. すような人材開発システム，. さらにはキャリ. ア・パスを整備しなければ，優秀な現地の人材は集まらないし定着しないと思われる．そのょうに考えると，日本で行われている管理者の階層別教育が有効かは，疑問符が付く・潜在的な管理者・経営者の候補に横並びの教育を行なっているだけでは，彼らの要求を満たせないと考えられるからであ. る・. 本稿の論旨からは少しはずれるが，. さらに付. 因はついて指摘したが，本稿では同時に，日本. 言すると，日本国内での経営者・管理者教育は，. 側の問題点はついても強調したひ．現地側の要して，日本側の要因は経営側で対処できるから. 日本人派遣社員に対しても役立っているのか疑問の余地がある．日本人派遣社員の管理能力の向上には，あまり貢献していない可能性がある・. である．. タイにある電機・電子産業の生産子会社では，. 因が一定部分，所与と考えざるをえないのに対. その問題点を以下のように指摘した．日本人を日本側の要因としても幾つかの要因を指摘できるはずだが，本稿では人材育成システムの未海外に派遣する場合，日本国内での地位よりも整備の問題点を特に指摘したい，すなわち，現海外子会社での地位の方が高くなる・たとえば，日本国内で課長だった者が，現地では部長や，地子会社において，どれだけの能力水準を持っ場合によっては社長になる．その場合，現地子た人材を，どのように育成していくのかという.

(12) 50 (208). 横浜経営研究. 第 XIX 巻. 第 2 号 (1998). 会社も規模は小さいなりに一つの会社である以. た企業は，現地政府の輸入規制に対応するため. 上，部長や社長としての役割を果たす必要があ. に現地生産を開始したころが. る．たとえば，人事考課にしても，. 域の当時の低賃金労働力を. 日本では直. 属の部下の査定だけをやっていたのが，現地では部門全体や全社レベルで査定に関与すること. 多く. ，東アジア地. 利用して輸出を行な. うために進出した企業も若干見られた．こうした企業は，現地で生産さえすれば，販売にっぃ. な部長や社長として要求される技能について，. ては心配ないという状況であった．特に，前者の範時に属する企業は，進出先の政府が高率関. ほとんど教育されないまま現地に来る．その結. 税を課すなど輸入規制を行なったため. 果，現地で問題が発生すると言. 管理，生産管理，保全管理などが若干弱くとも，. になる．しかし. 日本人派遣社員は，このよう. う. ．要するに，. 日本国内の教育システムでは，経営者として必要な技能を体系的に教育するという姿勢がなりのである．. ，コスト. 生産さえすれば市場は確保されている状態であった．市場の急速な拡大は望めないまでも，利益水準は確保できていた. ，. しかしこのような. 以上のように，現地子会社の技術高度化の中. 状況では，現地子会社の技術高度化の第二段階. 核機能を担う人材の育成は，仝後の課題の面が. 以降への進展は期待できない．仝回の調査結果. 強い．しかし，それは日本型経営システムの現地への移転という形で解決を図る問題とは考えられない．現地子会社の技術高度化の第三段階以降は，現地子会社が独自に問題を発見して，独自の解決を考えていく段階である・そこで無理に日本的経営システムを導入しても，現地独自の問題解決には結び付かないであろう．日本. からも，操業年数の長い企業の競争力や能力が. では得られない現地の人材を育成してはじめて，現地子会社が日本側にはできない独自の貢献が. できる. よう. になると考えられる．. ただし逆説的だが，. このょうな現地の人材. は自然に育っていくものではない．そのょう. な. 考え方を取れば，優秀な人材が他社に流出していくだけである．どのような人材を求め，育成していくのか，明確な方針を打ち出ししっかりした制度を整えることが求められる．. 必ずしも高くないことが示されている. 1998]. しかし今日の東アジアの事業拠点が，すべて前記のような動機から進出しているわけではない・アジア域内，あるいは欧米・中近東・日本など世界に向けた輸出向け生産拠点も現れるようになった．この動きが本格化するのは 1980 年代半ばの急速な円高の進行以降である当初は，韓国や台湾などのアジア NIES がこう. した生産拠点の立地先として注目され，後に ASEAN. 諸国に中心が移った．こうしたところ. は，グローバルな企業間競争の中で存続・成長していくための拠点として位置付けられており. 最初から高い水準の生産管理・品質管理・保全管理・コスト管理が望まれた・要求される技術能力水準が高かったのであ. 3. 東アジア生産拠点の戦略的課題と技術高度化 Ⅲ．. る．こうしたところ. は，現地へ派遣された日本人社員が要所を占めるなどして，一定の成果を出している. 一. 2. では，東アジア地域の日系企業の. 操業年数には，大きなばらつきがあることを指摘した・この進出時期の違いによって，それぞれの生産子会社の戦略的位置付けが異なり，結果として要求される技術力の水準も異なっていたと考えられる． 1960 年代から 70 年代の比較的初期に進出し. [ 岡本. [ 岡本. 1998J. 今回の調査対象となった東アジアの日系企業の生産拠点は，両者のタイプが混在している．その結果，現地子会社の技術力の水準もばらつきが大きかったと考えられる．しかし総じて言えば，企業間競争は激化する方向にあり，早期に進出した日本からの輸出を代替する型の現.

(13) 東アジア日系企業における技術移転地子会社. (対象市場は，進出先の国内市場 ). も変革が迫られている．. に. 自動車では， ASEAN. において，自動車部品の域内関税が下がって国ごとの分業が可能になった．電機・電子の分野. でも貿易の自由化が進み，小規模な生産拠点は国境を超えて集約化されようとしている 6,. 国内向け生産拠点も，. より広い地域を対象とした. 生産拠点になることを求められている．これは，一種の戦略転換である．このため，従来は低い段階の技術能力で十分だったところが，それではすまなくなってきた．. しかし戦略転換に伴って，急速な能力向上を実現できたところは，. ほとんど見当たらない．. (同位. 書札 ). (209). 51. 山市場を模索しているが，前述の通り，輸出に. 必要な高度な技術力は急速に修得できないため，. 苦戦を強いられている．他方，輸出向け生産拠点も製品を輸出する際の為替レートは有利な方向に作用しているが，機械設備や素材，部品を日本から買い付ける際には為替レートが逆に作用してしまうため，やはり苦しい立場に立たされている．. しかしそのょうな中でも少数ながら成長を続けているところも存在する．タイにある電機メーカーは欧州に輸出攻勢をかけており，それまで欧州市場を支配していた同社の欧州生産拠点の経営に脅威を与えているほどである．これ. インドネシアのある電機・電子メーカーは，従. は，同社が短期間ではあったが，技術高度化に. 来は緩やかな競争に慣れて人材育成の面でも厳しさが欠けていたと認めている．それを，急速に転換するのは難しいと言う．組織の慣，性力が. 地道に取り組み，品質管理などの管理技能の面. 作用してしまうのであ. したところがさらに出現する可能性はある．. る．. でも一定レベルに達した結果である．今後，東アジア市場が一定の回復を遂げていけば，こう. ただし韓国や台湾などに立地する一部のところでは，こうした戦略転換にある程度成功している．国内向け生産拠点が輸出競争力をつけてきたのである・このようなところも，短期間. しかし東アジアで従来のような高度成長の再来は期待できないであろう．それは，企業間競争が激化することを意味する．そうした中で，撤退を余儀なくされるところも出てくるであろ. で技術高度化が実現できたわけではない．時間. う・. をかけて第二段階や第三段階への移行を果たし. ますます重要になってくると考えられる．. 結果として，現地子会社の技術高度化は，. てきた結果なのである．この. ょ. 7玉. うに考えると，現地子会社に対して，. 最初の段階でモノ作りの技能定着だけを狙うの. では，環境要因が変化した際の適応力がっかないと考えられる．第四段階への到達をすべての. 海外子会社で実現するのは効率性の点で問題があるが，第三段階，少なくとも第二段階までを. 視野に入れるのは，現地子会社の長期的存続・成長を考えると，意味があると考えられる．. V. 結びに代えて 1997 年の通貨危機以降，東アジア地域の日系企業は活動の停滞・縮小を余儀なくされている．現地向け生産を行なっていた自動車メーカーや家電メーカーは，国内需要の冷え込みで軒. 並み操業率を下げている，これらの企業は，輸. 1) 本稿のデータは， 1995 年度と 1996 年度の文部省. 科学研究費国際学術調査「日本多国籍企業の現地化の課題」 (研究代表者岡本康雄青 m 学院大学教授 ) の下で行われた実態調査に基づいている. その成果は，岡本 [1998, はきとめられている． 2) たとえば．安保他 [1991], 板垣 [1997 」を参照それによると，日本型生産システムは，海外で部公的には導入されているが，全面的には導入されていない．しかし，現地型のシステムが全面的に. 導入されているわけでもなく. ，両者のハイブリッ. ドになっていることがホされる．. 3) Bartletland Goshal. l1989] を参照．そこでは，海外子会社が製品開発など技術面で世界の事業展開をリードしていく可能性が実例に基づいて示されている．. 4) 今回の調査では，化学の中に化学固有の他，合.

(14) 52 (210. 横浜経営研究. Ⅰ. 第 XIX 巻. 成繊維や化粧品まで含めて広範に捉えた，この事情に関しては，岡本 [1998] を参照． 5) この点に関しては，今回の共同調査に参加した他の研究報告結果とも，大きな矛盾はないはずである．玉木 [1998] を参照． 6) この動きは，訪問調査実施後も続いた．ある電機・電子産業のタイの生産子会社は，メインの製. 品Ⅱの一部をマレーシアに移管して統合した．. 第 2 号 (1998) テムとアメリカ. 、ンステムの国際移転とハイブ. リッド化』第 2 章 ) ミネルヴァ書房， 1994 年板垣博編『日本的経営・生産システムと東アジア一一台湾・韓国・. 中国におけるハイブリッド工場一. 一Ⅰ ミネルヴァ書房， 1997 年. 小宮隆太郎『国際経済学研究』岩波書店， 1975 年岡本康雄「企業成長と経営組織」 ( 岡本康雄・小林孝雄編『企業行動の分析と課題第 1 章 ) 日本経済新聞社， 1985 年岡本康雄「多国籍企業と日本企業の多国籍化 (1) 『経済学論集』第 53 巻，第1 号， 1987 年岡本康雄編『日系企業 in東アジア』有斐閣， 1998 年コ. 参考文献. 」. 安保哲夫・板垣博・上山邦雄・河村哲二・公文博『アメリカに生きる日本的生産システム. 場の「適用」と「適応」 1991 年. 安西幹夫「組織管理」 Bartlett, C. A. and. ( 岡本. S. GoshaI,. 現地工. 』東洋経済新報社，. 口 ernos. ガ. Bornd せ用，. Ha Ⅳ aFdBusines5SchooIPTess,1989. 菅井雙「日本企業の多国籍化と企業内技術移転」『組織科学 ] 第 27 巻，第3 号， 1994 年 Hymer, F. えド. S.. H. 。. 冊。. ms,M.I.T.PFess,. Ⅰ. 加 er. 穏 i0 れ 0 O ク er 仰 tio れ Ⅰ。/ 「. 「. ん. ，. Ⅳd i0 れ Ⅰ 7 「. 1976. 稲葉元吉『経営行動論Ⅲ丸善， 1979 年. ス. Ⅰ. ん。. Growfh. 海外子会社の戦略的役割. げ the Firm,. 」『組織科学. コ. 第 23 巻，第2 号， 1989 年間佐書札「企業内技術移転に関する一考察」『横浜経営研究』第 14 巻，第1 号， 1991 年周佐書札・曹斗雙「日系企業の技術移転と技術高度化. 東南アジア子会社の事例から. 」『国際ビ. 、ジネス研究学会年報』第 2 号， 1996 年. 稲葉元吉「企業活動の国際化」『横浜経営研究』第 6 巻，第3 号， 1985 年. 玉木欽也「現地生産」吉原英樹ア国際経営Ⅱ. 板垣博「日本の自動車・電機工場日本工場のモデル (安保哲夫編著『日本的経営・生産シス. ( しゆうさ. 」. r ん，oryyof. BasilBlackwell,1959 周佐書札「バローバル成長のダイナミック・プロセ. [1998] 第 2 章 ) Ma 挺がれg. Penrose, E. T., T. よしかず. ( 岡本 [1998] 第有斐閣， 1997 年. 4. 章). 横浜国立大学経営学部助教授 ).

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