「HRイノベーション」

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１．はじめに

組織の競争力や有効性に対するイノベーションの重要性については異論はない（Wolfe, 1994）１）_{。近年，市場のニーズとしてイノベーションの重要性はますます高まっ} ており，イノベーションに伴うアイデアや知識，創造性はHRM（Human Resource Management）を通じて得られる場合が多い。イノベーションにおけるHRM側面あるいはイノベーションとHRMの関連に対する関心は高まりつつある（Bolwijn & Kumpe, 1990；Looise & van Riemsdijk, 2004）。

Looise & van Riemsdijk（2004）は，組織イノベーションおよびHRイノベーションは技術イノベーションと同等に重要であると指摘している２）_{。Kanter（1983）はHRM施} 策・制度は企業のイノベーションを生み出すイノベーションであると示唆している。大滝（1987）は，組織の「ソフトウェア」（経営戦略，組織構造，人事）のイノベーションは「ハードウェア」（製品・サービス，工程）のイノベーションに劣らず重要であり，また両者は互いに密接に関連していることが多いと述べている。Lam（2005）によれば，組織のイノベーションを技術イノベーションの前提条件としてとらえられるという。これまで，HRイノベーションの重要性は指摘されているが，HRイノベーションそのものとその理論的枠組みについてはそれほど多く研究されていない。本稿においては，主としてHRイノベーションについて体系的にアプローチした諸研究のレビューにより， HRイノベーションとは何かを明らかにしようとする。次節ではまず，イノベーションの性質，組織のイノベーション概念の意味，Wolfe（1994）の分類に基づく組織のイノベーションの３つの研究領域を述べる。第３節ではHRイノベーションの定義とそれに影響する諸要因，イノベーションの概念枠組みの中でのHRイノベーションとほかのタイプのイノベーションの関連について検討する。第４節では受容という概念を中心にして

H R イノベーション

Human Resource Innovation

咸惠善 Heasun HAM

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HRイノベーションの有効性について述べる。第５節では要約および今後の課題についてまとめる。 ２．組織のイノベーション まずイノベーションの性質について，次に組織のイノベーションという概念の意味， Wolfe（1994）の分類に基づく組織のイノベーションの３つの研究領域について述べる。 ２.１イノベーション Kimberly（1981）は，イノベーションの定義については，２つの点において違いがあるという。第１に，イノベーションをプロセスとして定義する研究もあれば，イノベーションを製品あるいはプログラムとして定義する研究もある。例えば，Schon（1967）はイノベーションとは発明を実用化するプロセスであると定義する。 Rogers & Schoemaker_{（1971）はイノベーションを個人が新しいと知覚したアイデア，実践あるい} は製品であると定義する。イノベーションをプロセスとしてとらえる研究にも違いがある。イノベーションを発明の実用化プロセスとする研究（Schon, 1967）もあれば，組織の主要な再構築をもたらす変化を実施するプロセスだけを言及する研究も（Wilson, 1966）ある。第２に，何がイノベーティブなものか，それを区別する基準についてである。イノベーションを製品やプログラムとしてとらえるか，あるいはプロセスとしてとらえるかにかかわらず，一方では，その製品が由来した分野の技法状態（art state）との関連から新しさという基準を考える見解がある３）_{。つまり新たな製品が既存の製品と重要な点で} 異なればそれはイノベーションと呼ぶ。その例は，雑種トウモロコシ（hybrid corn）や PPBS（Program Planning and Budgeting System）などである。他方では，製品の潜在的採用者との関連で新しさという基準を考える見解がある（Zaltman, Duncan, & Holbeck, 1973; Rogers & Schoemaker, 1971）４）_{。この見解では潜在的採用者がその製品を新しい} と知覚しなければ，それはイノベーションと呼ばない。つまり新しさの基準として潜在的採用者の知覚を強調する見解である。イノベーションの性質についての意見の違いはイノベーション研究の結果解釈や比較の際に注意が必要であることを含意する。

２.２組織のイノベーション

組織のイノベーションという概念の意味は曖昧である。それは組織におけるイノベーション（innovation in organization）（Rogers, 2003），組織における革新的な行動（innovative behavior in organization）（Wolfe, 1994）あるいは組織によるイノベーションの採用（Kimberly ＆ Evanisko, 1981）という広い意味で用いられている。したがって，

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研究モデルにおける被説明変数として，イノベーションは多様な種類を含む。例えば，新たな製品，新たな技術，新たな経営体制や管理システムなどである。しかし組織のイノベーションという用語をより限定的に使用する場合もある。経営体制におけるイノベーション研究がそれであり，その被説明変数は新たな組織形態が用いられている。一般に，「組織のイノベーションという用語は，組織にとって新たなアイデアあるいは行動の創造あるいは採用（Lam, 2005, p.115）」を意味する。組織のイノベーションに関する文献は非常に多様なものであり，またそれらは一貫性のある理論的な枠組みに統合されていない状況である（Lam, 2005）５）_。 ２.３組織のイノベーション研究の領域 Wolfe_{（1994）は，組織のイノベーションを組織における革新的な行動として捉えてい} る。彼は研究課題，研究アプローチ，研究焦点といった３つの側面から，組織のイノベーション研究を３つの領域，すなわち，普及研究，組織の革新性研究およびプロセス理論研究に分けている。表１には３つの研究領域，各々の特徴がまとめられている。 （１）普及研究 普及とは潜在的採用者の母集団におけるイノベーションの広がり（spread）を意味する。分析単位はイノベーションである。普及研究の目的は，時間および/あるいは空間にわたってのイノベーションの普及率と普及範囲，普及パターンを説明し予測することである。イノベーション段階の焦点は採用である。データはアンケート調査や公文書から収集される。普及研究では説明変数は，組織特性，イノベーション特性，促進者の特性である。普及研究の成果は普及に影響するイノベーション特性（相対的優位性，両立性，複雑性，試行可能性および観測可能性）と，採用者の分類（革新的採用者，初期少数採用者，前期多数採用者，後期多数採用者，採用遅帯者）によって，採用傾向と採用者特性を解明したことである。普及研究の限界は普及モデルの仮定と，採用者が組織の場合，組織を１人の個人として扱っていること，つまり組織特性を擬人化していることである６）_。 （２）組織の革新性研究 組織の革新性研究の目的は組織の革新性の規定要因を解明することである。分析単位は組織である。イノベーション段階の焦点は採用あるいは実施である。組織の革新性研究のモデルは分散モデル，回帰モデルである。データ収集方法はサーベイによるデータ収集である。

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表１普及研究，組織の革新性研究およびプロセス理論研究の特徴 普及研究潜在的採用者の母集団における普及のパターンは何か採用イノベーション _（組織外に焦点）組織特性イノベーション特性促進者特性普及パターン普及範囲普及率ロジスティク成長モデル _{（社会システム内の} 接触および／あるいは変革エージェントの影響に基づく）横断的サーベイ 2次データプロセス理論研究 A−段階研究組織のイノベーションの実施段階とは何か採用から実施までイノベーションプロセス _（組織内に焦点）イノベーション特性段階 −存在 −順序段階モデル横断的回顧サーベイ B−プロセス研究イノベーション実施中生じた一連の出来事をどのような要因で説明するのか採用から実施までイノベーションプロセス _（組織内に焦点）先行要因組織コンテクスト −戦略 −構造 −資源 −技術組織内政治的関係結果イノベーションプロセス _{（段階，順序，} 分散的・並行的経路，フィードバック・フィードフォアドサイクル）プロセスモデル深化したフィールド研究分析単位説明変数被説明変数研究モデルデータ収集方法組織の革新性研究研究領域研究課題イノベーション段階焦点組織の革新性を規定するのは何か採用実施組織組織特性イノベーション特性マネジャー特性環境特性革新性 −採用数 −採用速度分散／回帰モデル横断的サーベイ出所： Wolfe （ 1994 ） p. 413 一部修正

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被説明変数である組織の革新性は，組織が採用あるいは実施したイノベーションの数に基づく合計スコアとして操作されている。説明変数は組織特性，イノベーション特性，マネジャー特性および環境に関連する変数である。この研究は組織革新性に対する組織構造の影響に焦点をあてて，組織構造変数が主要な規定要因であると主張する。この研究の問題点は，研究アプローチが静的志向であることと，研究焦点が実施よりも採用意思決定に置かれていることである。 （３）プロセス理論研究 プロセス理論研究の目的はイノベーションプロセスの性質を解明することである。この研究はなぜかついかにしてイノベーションが登場し，発展・成長し，終了するのかを分析している。分析単位はイノベーションプロセスそのものである。プロセス理論研究は普及研究と組織の革新性研究とは異なり，イノベーションの開発と実施の際における一連の臨時的な活動にある程度の価値を置いている。イノベーションを構成位相に分解し，それらを構成する出来事の連続的な性質と各々の規定要因の解明に焦点をあてることによって，イノベーション規定要因間の相互作用に起因する組織の革新性研究結果の不安定性を克服している。プロセス理論研究は横断的な回顧サーベイによる定性的なデータを使用する。プロセス理論研究はさらに２つ研究領域に分けられる。それらは段階研究とプロセス研究である。段階研究はイノベーションを時間の経過とともに展開する一連の段階として概念化している。段階研究の目的はイノベーションが識別可能な諸段階を含むかどうか，もしそうであれば，それらはなにか，またそれらの順序はどうなっているかを決めることである。段階研究では横断的回顧サーベイによるデータが使用されている。イノベーションが単純で外部から取り入れたものである場合，そのプロセスは期待する順序で生じる傾向がある。しかしイノベーションが複雑で内部に起因するものである場合，そのプロセスは多くのフィードバックとフィードフォアドのサイクルをもつひとつの複雑な双方向のプロセスになる傾向がある。重要なイノベーションは複雑および/ あるいは組織内に起因するものが多い。したがって，イノベーションプロセスは単純で連続的な段階モデルによっては正確に示すことは困難である。プロセス研究では一連のイノベーションプロセスと，それを決定する諸条件を十分に記述するために，深化したフィールド研究による定性的なデータが使用されている。プロセス研究の先行要因は組織コンテクスト要因（組織戦略，組織構造，組織の資源，技術）と組織内要因（組織内政治・社会的関係）であり，被説明変数はイノベーションプロセスである。 Wolfe は組織のイノベーション研究を３つの領域に分類して，概念的レビューを行い，組織のイノベーション研究結果の蓄積には障害があることを指摘している７）_。彼は研究結果の解釈と比較のためには，研究の際には，とくに焦点をあてるイノベーション

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の段階と，イノベーションの特性を特定化する必要があると主張している。それは，とくに組織の革新性研究の場合，イノベーションの段階は被説明変数と関連しており，またイノベーションのタイプや特性によってイノベーションの採用や実施の規定要因が異なるからである。 ３．HRイノベーション ここではHRイノベーションの定義およびそれに影響をあたえる諸要因，そしてイノベーション研究枠組み内でのHRイノベーションとその他のイノベーション（製品やサービスのイノベーション，プロセスイノベーションおよび組織イノベーション）の関連を検討する。 ３.１ HRイノベーションに影響をあたえる諸要因 Kossek_{（1987; 1989）は，HRイノベーションを組織のイノベーションとしてとらえ，} HRイノベーションとは組織メンバーによって新しいと知覚された，また組織メンバーの態度や行動に影響をあたえるようにデザインされた何らかのプログラム，政策，方法であると定義している。この定義はHRイノベーションと組織変革を区別している。 Zaltman et al.（1973, p.158）によれば，「すべてのイノベーションは変化を意味する。しかし，すべての変化はイノベーションを意味しない。なぜなら組織が採用するものすべてを組織メンバーが新しいと知覚しないからである。イノベーションは変化そのものである。それに対して，組織変革は組織の社会システムの変更であり，もしHRイノベーションが組織メンバーの態度あるいは行動に影響をあたえるならば，組織変革が生じる。」とされている。 HRイノベーションは，付加給付の領域（フィットネスセンター，育児プログラム）の拡大から参加的マネジメント（自律作業チーム，QC）における発展までの広範囲にわたっている（Kossek, 1987; 1989）。 Kossek（1987）は，HRイノベーションについての理論が確立されていない状況を言及し，HRイノベーションに影響をあたえる諸要因を明らかにする６つの命題を提示している８）_。（命題１）外部環境力はHRイノベーションに影響を与える。外部環境力の諸要因としては，組合化の程度，技術変化，労働市場の特徴（労働市場の逼迫さ，人口学的要因や社会的要因）がある。（命題２）組織の構造的な特性はHRイノベーションに影響を与える。組織の構造特性要因としては，組織スラグおよび組織規模，そのほかに，組織の経済的圧力（経済的危機）や市場の圧力がある。

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（命題３）組織はより正当にみえるためにHRイノベーションを採用する。

重要な要因としては，組織間関係や組織ネットワークがある。理論的根拠は，制度的同形化（DiMaggio & Powell, 1983）を適用している。強制的圧力に対応したHRイノベーションの例は，差別是正案，雇用機会均等プログラムマネジャー，女性と少数派のためのメンタープログラムや特別な能力開発プランなどがある。規範的圧力の源泉としては学問的職業的ネットワークがある。模倣的圧力の例として，企業はより正統で，成功している企業を意識的にあるいは無意識的にモデルとし，模倣することである。（命題４）コンサルタント会社により容易にパッケージされ，市場性のあるHR イノベーションは広く普及される。 HRイノベーションによっては，マーケティングを促進する特徴を持っているものもある。パッケージ手法や可分性（divisibility）などのような特性をもつアセスメントセンターが広く普及したのがその例である。（命題５）イノベーション先行要因は強い文化をもつ企業と弱い文化をもつ企業間に違いがある。とくに先行要因として経済危機や組織スラグの欠如といった要因は，強い文化をもつ企業よりも弱い文化をもつ企業においてより重要な要因になる可能性が高い。成長産業での強い文化をもつ企業では，HRMが一時的な流行を追う可能性は少なく，強い文化はHR遺産を創り出すことができる。HRイノベーションの採用は，HRM発展についてのトップマネジメントの態度だけではなく，トップマネジメントとHR部門の関係，HR部門の地位や知名度などに影響される。（命題６）過去のHRM施策が将来の努力に対する見通しに影響をあたえる。マネジャーのHRイノベーションに対する過去の努力は，新たな施策に対するメンバーの受容に影響をあたえる。もし以前の試みが成功したならば，従業員はマネジャーの新たな努力を受け入れるだろう。もしマネジャーの過去の努力が社会システムに負の効果をあたえたならば，懐疑と不信が新たなプログラムに対して生じうる。 KossekはHRイノベーションに影響を与える要因として，外部環境力（組合，技術および労働市場），企業の構造的な特性（規模と富），組織間関係（政府，知名度の高い HRM施策をもつ企業，コンサルタント会社），イノベーション特徴（市場性，広報価値），組織文化，企業のイノベーション実績をあげている。HRイノベーションは組織の社会システムにおける変化にもかかわっているので，HRイノベーションの採用や普及は外部環境力だけではなく，社会的過程にも起因すると主張している。

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３.２ HRイノベーションとほかのタイプのイノベーションの関連

３.２.１イノベーションの概念枠組み

概念枠組みは，図１に示されているように４つの部分，すなわち，イノベーションの原因，イノベーション，イノベーションの成果およびコンテクストからなっている（Looise & van Riemsdijk, 2004）。

図１イノベーションの概念枠組み

イノベーションの成果はイノベーションの原因，イノベーション，各々にフィードバックしている。コンテクストは他の３つの部分と相互作用している。Looise & van Riemsdijk は，彼らの概念枠の特徴として，コンテクストを考慮していることをあげている。まず彼らはイノベーションを次のように定義している。イノベーションとは，組織が競争上の優位を獲得するために，既存の製品やサービス，プロセス，あるいは組織およびHRMにおける意図的かつ画期的な変化であると定義する。この定義は次のような点が含まれている。①イノベーションは，焦点組織が新たな何か（製品やサービス，技術あるいは組織形態およびHRM）を導入することを意味する。②イノベーションは競争上の優位獲得という意図から生じる。③イノベーションは画期的な飛躍を通じて展開されるものである。④イノベーションはマネジメント可能なものである。それには目標形成，設計と組織，実施とモニターのような活動が存在する。

出所：Looise & van Riemsdijk（2004）, p.280一部修正

コンテクスト：制度，文化，産業，地域など原因 −経済 −技術 −社会／文化 −政治イノベーション −製品／サービス −過程 −組織 −HRM 成果 −革新性 −生産性 −品質，顧客満足 −持続可能性

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彼らの概念枠は，イノベーションの原因，イノベーション，イノベーションの成果およびコンテクストの４つの部分からなっている。第１の部分，イノベーションは４つのタイプ，それらは製品やサービスのイノベーション，プロセスイノベーション，組織イノベーションおよびHRイノベーションに分類されている。それらのうち，製品やサービスのイノベーションとプロセスイノベーションは，技術イノベーションに相当するイノベーションのタイプである。新たな組織形態，例えば，チームワーク，仮想仕事，組織内ネットワーク形成などのような組織イノベーションや，新たなマネジメント方法，とくにHRM分野において，従業員のアイデアや知識，創造性を引き出し，活用する施策・制度などのHRイノベーションは，組織全体のイノベーティブな能力（革新性）に貢献するので，他のイノベーションのタイプと同等に重要である。第２の部分，イノベーション原因である。つまりイノベーションを引き起こす諸要因には４つの種類がある。それらは，①経済的要因（市場や産業の変化，製品やサービスの需要変化），②技術要因（新技術の開発あるいは応用，技術の新結合），③社会・文化的要因（人口統計的変化，個人の選好の変化），④政治的要因（政府のイノベーション政策の変化，超国家的な協力）である。第３の部分，イノベーションの効果あるいは成果であるが，これには組織成果として，イノベーティブな能力（革新性），生産性，品質，顧客満足，持続可能性などがあげられている。これらのうち，イノベーティブな能力は比較的に新しい組織成果であり，その適切な測定尺度として，一定期間に開発された製品の数あるいはサービスの量，変化に対する組織全体の適応力などがあげられる。イノベーション成果は，イノベーション原因，イノベーション，各々にフィードバックしている。第４の部分は，イノベーション原因，イノベーションおよびイノベーション成果が置かれているコンテクストである。コンテクストには，①制度コンテクスト（法律や規制，利害関係者の地位と役割），②文化コンテクスト（特定の価値観，信念，規範），③産業コンテクスト（産業あるいはセクターの特性），④地域コンテクスト（地域の特性）がある。これらのコンテクストは他の３つの部分と相互作用している。彼らは彼らの概念枠組みの問題点として，この枠組みにはイノベーションプロセスが示されていない点をあげており，また組織およびH R M におけるイノベーションは，そのイノベーションプロセスが製品やサービスのイノベーションほど明確に把握できないと指摘している。 ３.２.２ HRイノベーションとほかのタイプのイノベーションの関連 前述した概念枠の中でのイノベーション部分に焦点をあて，H R イノベーションとほかのタイプのイノベーション，すなわち，製品やサービスのイノベーション，プロセスイノベーション，組織イノベーションがどのように関連付けられるか，つまりイノベーション間の内的関連性を検討する。それをまとめたのが表２である。

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表２ HRイノベーションとほかのタイプのイノベーションとの関連度合い

表２のHRイノベーションの内容は，Beer，Spector，Lawrence & Mills（1984）の

HRMの４つの領域に基づくものである。HRイノベーションとほかの３つのイノベーショ

ンの関連は文献レビューによって明らかにされたものである（Looise & van Riemsdijk, 2004）。まずBeerらのHRMの定義とHRMの４つ領域は次の通りである。HRMとは組織と従業員の関係の性質に影響をあたえるマネジャーのすべての意思決定や活動であると定義されている。HRMの４つの領域は，①職場の組織およびタスクの設計に関する領域：これにはタスク技術，職務内容，ジョブローテーション，職務充実，グループワーク，仕事質などが含まれている。②従業員のフローのマネジメントに関する領域：これには組織のスタフィング（募集，選考，採用，配置），キャリア開発，教育訓練，解雇，引退などが含まれている。③従業員の業績や報酬の測定に関する領域：これには人事考課，職務評価，業績給，ボーナス，利益分配制度，従業員持株制度などが含まれている。④仕事や意思決定への参加に関する領域：これにはコミュニケーション・チャンネル，情報やコミュニケーション，リーダーシップスタイルなどが含まれている。彼らはイノベーティブなHRMとは，組織が前述したHRMの４つの領域において新たな方法を見出すことを意味し，HRイノベーションの例として，①より柔軟なスタフィングアプローチ（プロジェクト期間限定の臨時契約），②新たな仕事方法の開発や導入のために権限を委譲すること，③新製品の数，新技術の成功的な実施などのようなイノベーション成果を反映した報酬制度の導入などをあげている。表２によりHRイノベーションとほかの３つのイノベーションの間には，特定の関連の度合いとパターンが存在するのがわかる。 ①製品やサービスのイノベーションは新たな従業員のフロー・マネジメントと強い関連があり，新たな業績と報酬のマネジメントとの関連が高まっている。②プロセスイノ

出所：Looise & van Riemsdijk（2004），p.283一部修正製品／サービスイノベーション弱いプロセスイノベーション組織イノベーション増大強い HRイノベーション新たな組織とタスクの設計強い弱い弱い新たな形の従業員フロー増大弱い増大新たな形の業績と報酬弱い強い強い新たな形のコミュニケーションと参加弱い弱い増大新たなHR部門組織

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ベーションは，新たなコミュニケーションと参加と強い関連があり，新たな職場の組織とタスクの設計との関連が高まっている。③組織イノベーションは，新たな職場の組織とタスクの設計，新たなコミュニケーションと参加，各々と強い関連があり，新たな業績や報酬のマネジメント，新たなHR部門組織との関連は高まっている。製品やサービスのイノベーションは，プロセスイノベーションや組織イノベーションとは異なり，HRの資源機能に焦点があてられている。ほかの２つのイノベーション，双方ともに，職場の組織とタスクの設計，コミュニケーションと参加に焦点があてられている。しかし両者間にも差異が存在する。組織イノベーションはプロセスイノベーションと異なって，業績と報酬のマネジメント，HR部門組織に焦点があてられている９）_。

彼らは前述した分析結果は，Boxall & Purcell（2003）やPurcell（2004）のそれと一致するものとされている。どのように一致するのかについて彼らは次のように述べている。前述した２つの研究は，HRM活動を２つのクラスターに分けている。第１のクラスターは人的資本優位（Human Capital Advantage）と呼ばれており，それは従業員の高いスキルを引き出すことに関連する活動からなっている。第２のクラスターは組織プロセス優位（organizational process advantage）と呼ばれており，とくに作業現場レベルにおいて従業員が特定の社会構造の下で一緒に働くことに関連する活動から構成されている。人的資本優位クラスターは，従業員のフロー・マネジメントや，業績と報酬のマネジメントの領域からなっている。知識や創造性が重要な役割を果たすことを考慮すると，これらの領域が製品やサービスのイノベーションに対してとくに重要である。組織プロセス優位クラスターは，組織とタスクの設計，コミュニケーションと参加という領域からなっており，良い組織とタスクの再設計，変革プロセスへの従業員の関与とコミットメント，双方の重要性を考慮すると，これらの領域がプロセスイノベーションと組織イノベーションに対して重要である。 ４ HRイノベーションの有効性 HRイノベーションの有効性の評価にはそれを抑制するいくつかの要因がある。例えば，HRイノベーションの採用効果が現れるのにはある程度の時間の経過が必要であり，またどのくらいの時間が必要かはHRイノベーションによって異なることである。HRイノベーション採用効果に影響を及ぼす不測要因，例えば，不況や政府の政策の変化などが存在することである。HRイノベーション有効性の評価は組織メンバーによって異なることである。これらの点をある程度克服し，HRイノベーションの有効性を体系的に評価するのに役立つ概念として，Kossek（1989）は受容という概念を提示している10）_。

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４.１ HRイノベーションの受容 ここでの受容とは個人，集団，組織がイノベーションをどの程度支持するか，つまりイノベーションをどの程度好意的に受け入れるかを意味する。しかし個人，集団，組織によって完全に拒絶されるイノベーションも完全に受容されるイノベーションもないとされている。受容の枠組みは４つの段階，すなわち気付き，態度的受容，行動的受容および制度化の段階からなっている。それらの段階は順次に示すことは可能であるが，必ずしも連続的なものではないとされている。この枠組みを個人レベルに適用すると，第１段階では，組織メンバーはHRイノベーションに気づき，その目的や特徴についてよく理解する。受容の第２の段階，態度的受容では組織メンバーのHRイノベーションに対する態度が発達する。HRイノベーションに対する態度は組織メンバーがそのイノベーションの特徴が自らのニーズに一致する度合いに多く影響される。例えば，学齢期前の子供のいる働く親は新しくオープンした職場内保育所が彼女の働くニーズに密接に関連のあるあるいは適切なものであるかを考慮するだろう。つまり，そのイノベーションの運営方法などについての個人の評価がどうか，あるいは自らの利用の意図があるかどうかに関係なく，個人はそのイノベーションに対して特定の態度を形成する。第３の段階では，組織メンバーは態度変化を支持するために行動を変える。たとえ組織メンバーがそのイノベーションに対して好意的な態度をもっていても，行動を変えることは組織の制約要因によって困難であるかもしれない。しばしば個人はイノベーションについて積極的な志向を持っているがそれを使用しない。なぜなら，その入手不可能性あるいはその状況に適合しないからである。例えば，トップマネジメントはQCサークルに対して非常に積極的な志向をもっているが，QCサークルに直接的に参加することはできない。なぜなら，それは部下のために設計されたものであるからである。参加を通じた受容を示すことはできない。組織メンバーがフレキシブルベネフィットプランに登録する，あるいはQCサークルに自発的に関与するというのは，組織メンバーがそれを受容する行動としてみなされる。受容の最も高い段階，第４段階はイノベーションの制度化である。このレベルでは，組織メンバーはそのイノベーションを彼らの仕事のレパートリーに取り入れ，日常化することである。組織レベルでの受容は多様な方法で示されうる。例えば，HRイノベーションをある部門からほかの部門への移動あるいは普及や，組織のリーダーと集団による持続的な金銭的，社会的支援の提供，その他に，株主，地域社会などの利害関係者に対して組織がHRイノベーションを公表することなどである。

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４.２組織成果

HRイノベーションの組織成果についてはこれまでそれほど多く研究されていない状

況である11）_{。HRMと企業業績の研究領域では，生産性，効率性，利益，市場占有率，}

成長率などのような組織成果を扱っているので，それらをHRイノベーションの成果として用いる場合が多い。しかし近年はHRイノベーションの成果にイノベーティブな能力（革新性），品質，顧客満足，持続可能性などが加えられている（Looise & van Riemsdijk, 2004）。 ５まとめ 以上，HRイノベーションを明らかにするために，主としてHRイノベーションについて体系的なアプローチを行った諸研究のレビューにより，HRイノベーションの定義とそれに影響をあたえる諸要因，イノベーションの概念枠組みの中でのHRイノベーションとその他のタイプのイノベーションとの関連，受容と組織成果の側面からHRイノベーションの有効性について検討を行った。それを要約すると，次の通りである。 HRイノベーションは組織イノベーションであり，新たなHRM施策・制度あるいはイノべーティブなHRM施策・制度であるといえる（Kossek, 1987, 1989; Looise & van Riemsdijk, 2004）。HRイノベーションに影響を与える要因には，外部環境力（組合，技術および労働市場），組織の構造的な特性（規模と富），組織間関係（政府，知名度の高いHRM施策をもつ企業，コンサルタント会社），イノベーション特徴（市場性，広報価値），組織文化，企業のイノベーション実績があげられている（Kossek, 1987）。しかしこれらの要因はHRイノベーションの採用と普及，受容などに包括的に影響するものである。

Looise & van Riemsdijk（2004）は，彼らの概念枠を用いてHRイノベーションと他の３つのタイプのイノベーションとの関連を分析して次のようなことを明らかにした。① 製品やサービスのイノベーションは新たな従業員のフローのマネジメントと強く関連しており，また新たな業績と報酬のマネジメントとの関連度は高まりつつある。②プロセスイノベーションは，新たなコミュニケーションと参加と強く関連しており，また新たな職場の組織とタスクの設計との関連は高まりつつある。③組織イノベーションは，新たな職場の組織とタスクの設計，新たなコミュニケーションと参加，各々と強く関連しており，また新たな業績や報酬のマネジメント，新たなHR部門組織，各々との関連は高まりつつある。４つのタイプのイノベーション間の内的関連性はイノベーションの成果に重要な影響を及ぼすことが考えられる。 HRイノベーションの有効性については受容と組織成果の側面からみると，まずHRイ

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ノベーションの有効性の源泉として考えられる受容という概念は，個人，集団および組織によるイノベーションの支持度合いを意味しており，受容は気付き，態度的受容，行動的受容および制度化という４つのレベルからなる枠組みによって測定できる（Kossek, 1989）。次に，HRイノベーションの組織成果には，生産性，効率性，利益，成長率，イノベーティブな能力，顧客満足，持続可能性などがある。 HRイノベーションについての研究蓄積は十分な状況ではない。これからのHRイノベーション研究の際には，次のようなことを考慮する必要がある。第１に，研究領域（普及研究，組織の革新性研究およびプロセス理論研究）を明確にすること，第２に，イノベーションの段階（採用，実施，プロセス）を特定化すること，第３に，イノベーションのタイプや特性を特定化すること，第４に，調査する組織のタイプを明確にすること，第５に，一つの理論的観点からではなく複数の理論的観点を統合した理論的枠組みを設定することである。とくに第４と第５はイノベーションという現象は複雑でコンテクストに敏感な現象であるからである（Wolfe, 1994）。注１）一般にイノベーションは革新あるいは技術革新・技術イノベーションとほぼ同義で用いられている。実際イノベーション研究の多くは技術イノベーションを研究対象としている（Kimberly, 1981; Wolfe, 1994; Lam, 2005）。２）この研究での技術イノベーションとは，製品やサービスのイノベーション，プロセスイノベーション，双方を意味する（Looise & van Riemsdijk, 2004）。

３） Kimberly（1981）は，潜在的採用者の知覚とは無関係に新しさを定義する必要があると主張する。その理由は，潜在的採用者による新しさの知覚は特定のプログラムや製品，テクニックに対する彼らの受容に影響を与えるからである。新しさの基準を既存の技法状態からの逸脱度合いとする場合，その逸脱程度は専門家が決定し，イノベーションが最初に登場した時点は過去の記録によって判断できると彼は指摘している。４）イノベーションをアイデア，実践的方法，あるいは物質的な人工物の組織による最初の使用あるいは初期の使用であると定義する研究（Becker & Whistler, 1967）もあれば，それらがほかのところで試されていたかどうかに関係なく，組織内においてそれらの最初の使用であると定義する研究（Aiken & Hage, 1977）もある。後者のほうが前者よりもより一般的な定義とされている（Zaltman et al., 1973; Kossek, 1989）。

５）組織イノベーションという現象は研究領域によって異なった解釈が行われている。組織イノベーションに関する文献は３つの領域に分類することができる。それらは組織設計論，組織認識論および組織学習論，組織変革および適応論である（Lam, 2005）。

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６）採用者分布は時間軸に沿って正規分布に近似し，正規分布は成功したイノベーション場合のみにあてはまる（Rogers, 2003）。７） Wolfe（1994）は組織イノベーション研究蓄積の障害要因として次の４つをあげている。それらは，①研究が焦点をあてたイノベーション段階が特定されていないこと，②イノベーション研究者がイノベーションのタイプや特性にそれほど注意していないこと，③ひとつの組織タイプに限定して調査していること，④ひとつの理論的観点から，研究課題を分析しようとすることである。８） Kossek（1987）の６つの命題については，咸（2009, pp.100−103）を参照。

９） Looise & van Riemsdijk（2004）は，組織イノベーションとHR部門の関連を次のように仮定している。組織イノベーションを連続体としてとらえ，①階層的組織，②ユニット組織，③ マトリクス組織，④プロジェクト組織，⑤ネットワーク組織，⑥仮想組織を順次にあげ，各々に仮定されるHR部門の役割は①管理，遂行，②管理，支援，③契約マネジャー，④契約マネジャー，⑤変革エージェント，⑥E−HRMである。 10） Kossek（1989）は従業員の特性（階層レベル，人種，性別，勤続年数）とHRイノベーションの受容との関係を分析している。分析対象のHRイノベーションはQC，フレックスタイム，フレキシブルベネフィット，ジョブ募集，現金報奨制，フィットネスプログラム，同僚承認プログラム，従業員発行のニュースレターである。 11）イノベーションの成果の領域がそれほど発展していない理由のひとつとして，親イノベーションバイアス（pro-innovation bias）があげられる。それは社会システムのあらゆる関係者はイノベーションを採用すべきであり，急速に普及させるべきであり，拒絶すべきでないことを含意する（Kimberly, 1981）。 参考文献

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