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Corporate Climate

日本企業の企業風土・企業体質の過去と未来

これまでの日本における企業風土の変遷を

２４年間のデータに基づき検証。

日本企業の企業風土・企業体質は

過去どのように形成され

今後どう変わっていくのか。

04 | 2009

企業風土とは、端的に言えば「社員の間に共有される固有な雰囲気、価値観」。

この企業風土はビジネスゴールの実現に大きな影響を与える。20年余に渡りヘイ

グループが日本で実施してきた「企業風土調査」のデータをビジネス環境や時代

背景に照らして顧みながら、日本における企業風土の変遷について考える。明ら

かなターニングポイントを迎えた激動の2009年、この先に求められる企業風土を

考えるための海図を提供したい。

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Introduction

「企業風土」という言葉は、何らかの問題や不祥事などの場面でクローズアップされることが多いように感じる。そして「今回の問題は、当社の企業風土、企業体質にその原因があり、今後は風土改革を最重要テーマとして取り組む」などと結ばれる。逆にポジティブな場面、例えば好決算時に「自由闊達で社員が自立的に仕事に取り組む企業風土が、今回の好業績をもたらした」と語られることは殆どない。「マーケットニーズを的確に捉えた新製品の開発が新たな需要を喚起し、今期業績へ大きく貢献した」など具体的な成果に即して語られることが多い。誰しもポジティブな場面では、具体的な成果について饒舌に語りたくなる。望ましい成果がなぜ得られたのか、その背景についてはあまり意識がいかない。しかし、一旦ネガティブな場面になると、問題や不祥事がなぜ自社から出てきたのか、その原因に目を向けない訳にはいかなくなる。そこではじめて、日本人のハイコンテクストな社会の中で、暗黙のうちに共有されてきた不文律、価値観などが素顔を現すのだ。企業風土の良し悪しは、企業がゴールを実現する上で、促進要因にも阻害要因にもなりうる。ここを直視せずして、継続的に成果をあげる組織をつくることはできない。しかし、目に見えにくいがために、観念的な抽象論から脱しきれず、正面から策を打ちにくいのも企業風土である。この20年余りの間に、日本のビジネス環境は大きく変わり、世相や社員の就労観も大きく変わってきた。それに合わせるように、企業における経営やマネジメントのやり方、人事処遇の仕組みも変わってきている。かつて効果をあげてきた企業内の仕組みやプロセスが、新しい環境の中では機能しなくなったものもある。企業風土はこうした経営のあり方、仕組みやプロセスを如実に反映する。外的環境と内的メカニズムの不適合が生じれば、それは企業風土上の問題として表面化することが多い。本稿では、日本企業の風土がこれまでの時代時代のビジネス環境の下でどのような変遷を辿って来たかを振り返りながら、そこから今後の「企業風土」の在り方、あるべき姿を考えることを目的としている。過去は過去。しかしその中には、これからの将来へ向けた大きな知見が宿る。100年に1度と言われる現在の不況下、揺るぎない持続的成長の基盤として、次世代の企業風土を確立し直すことが今後に繋がる。不況後を見据えた新しい「企業風土」づくりは、今、日本企業にとって経営戦略上、人事戦略上で最重視されるべきものと考える。

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企業風土は長期的に成果を生み出す土壌

どの企業にも、固有の雰囲気、伝統、不文律、価値観といった企業独自の風土が存在する。この風土は企業活動の推進力になったり、逆に制約要因にもなる。例えば新たな経営戦略を導入する際に、その戦略が企業の中でどのように受け入れられ、機能するかは、それを実行する社員のものの見方や考え方、すなわち企業風土に大きく依存する。多くの場合、戦略を各部署に落して実行していく際、ハードな組織体制や目標、アクションプランなどには意識がいくが、目に見えにくい企業風土に意識が向かうことは少ない。しかし、戦略が実行に移されない最大の理由が、このソフトな部分にあることは珍しくない。「何故だ」「こんな筈では」とならないために、社員の行動に影響を及ぼしている企業風土を見直してみることが重要である。企業ゴールと風土の密接な関係企業の継続的な成長発展は、企業の存在理由を支える究極のゴールと言える。このゴール達成に影響を与える要因には、企業でコントロールが難しい「外的要因」と企業の改革や自助努力によりコントロール可能な「内的要因」とがある。内的要因には、経営戦略、組織構造、マネジメントプロセス、人的資源などがあり、これらが企業風土の形成に密接に関わる。換言するならば、企業風土とは企業の内的要因の総体とも言える。企業風土は、企業にとっての「土壌」と言える。事業は「土壌」に植える「樹木」であり、売上などの成果は「果実」となる。短期的に果実の収穫のみに腐心し土壌を顧みなければ、焼畑農法に過ぎず、長期かつ安定的な収穫は望めない。この土壌（企業風土）の現状を客観的かつ正確に捉え、必要な対応を適切に行えば、「樹木」は期待を裏切ることなく強い根を張りめぐらせ継続的に大きな「果実」を実らせる。企業風土は、外的要因を所与の前提として企業活動を構成する経営戦略、組織構造、マネジメントプロセス、人的資源を有機的に結び付け、企業ゴールへ導く媒介変数、触媒として機能する。どの企業にも未だ十分に力の発揮されないSleeping Beautyは存在する。良好な企業風土は、このSleeping Beautyを覚醒させる可能性を秘めている。企業風土とは、その企業に所属する社員の中に認知・共有されている雰囲気、伝統、不文律、価値観など。 ˖‒ಅ ᫘‒ם ኺ‒փ ৆‒ဦ ኵ‒ጢ ನ‒ᡯ ʴ‒ႎ ᝻‒เ ∄⇳⇞∇∙⇮ ⇽∓⇡⇟ ˖ ಅ ⇚ ⒲ ∑ ∝ ಅ ጚ ኺ փ Ⴘ ೅ ˖ ಅ ྸ ࣞ ∝ ⇹ ⇞ ⒮ ∙ ᅈ ˟ ∝ ኺ ฎ ∝ ૨ ҄ ↙ ↘ ↝ ٳ ႎ ᙲ ׆

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経営戦略、組織構造、マネジメントプロセス、人的資源な

どの有機的な結合が、長期的に成果を生み出す優れた土壌

をつくる。

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【コラム①】風土に関する研究の起源風土(Climate)は、行動心理学上の動機理論の流れの中で、個人の動機と組織的要因の関係性を明らかにする、60年代後半に始まる研究に端を発しています。この研究に取り組んだのは、米国のG.Litwinと R.Stringerの二人で、コンピテンシーや動機理論の生みの親として知られるD.C.McClleland教授に師事していました。それまでも組織の状況や環境が、個人の動機を喚起したり逆に阻害するトリガーとなりうる点は指摘されてきましたが、関係性そのものに踏み込む考え方はありませんでした。G.LitwinとR.Stringer は、こうした要因間の関係性と位置付けを整理し、「組織的な要因と所属する個人の動機の方向性の関係を説明する変数」として風土を概念化しました。ヘイグループの風土に対する考え方は、このG.Litwinと R.Stringerを起源とし、その後、後進の研究者、学者、コンサルタントとともに改訂を重ねながら今日に至っています。企業風土と社員満足度企業風土は、よく社員満足度と似た意味合いで使わるが、両者の位置関係は必ずしも同じではない。その違いを理解しておくことは、特に改革のための施策を打つ場面で重要になってくる。企業風土とは、社員に認知された企業特有の思考・行動パターンのことをいう。暗黙のうちに共有されてきたルールや価値観で、比較的持続性があり、社員個々人のものの見方や考え方に強い影響を及ぼす。例えば、重要な意思決定にどこまで広く社員を巻き込むか、部門横断的連携が得意かどうか、業績に対するこだわりの強さなどは、企業それぞれの習性のようなものであり、経営やマネジメントのスタイルという形で、企業の行動パターンに刷り込まれている。また、部下や後輩の育成にどこまでエネルギーを注ぐか、短期の量的成果と中長期の質的な貢献をどのように評価するかなどは、人材マネジメントの仕組みや慣行として企業風土の一部を構成する。これに対して、社員満足度とは、上司のマネジメントや働きやすさ、処遇やキャリアアップの機会などに対する社員の期待に対する充足度のことをいう。社員は企業にとって重要なステークホルダーであり、社員の期待という視点から企業のマネジメントスタイルや人事管理の仕組みを評価してみることは重要である。しかし一方で、経営の舵取りや意思決定などは、社員だけではなく株主や顧客、社会一般など、全てのステークホルダーの利益を勘案して実行される。特に、不況時や経営危機などの局面では、ステークホルダーの要望に耳を傾けるだけではなく、経営陣の方から積極的にステークホルダーの考え方を変えていくことが求められる場合もある。このため企業風土を評価する場合、人材マネジメントなどの、社員に近い側面においては、社員の期待という視点からの評価（社員満足度）に重きを置くことが必要であろう。一方、経営の方向性や意思決定のあり方などを評価する場合は、社員の期待を聞くことはひとつの重要な見方を提供するものの、それだけで十分とはいえない。様々な視点からの解釈が必要になってくる。

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企業風土を可視化するためのアプローチ

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Clarity

Capability

Commitment

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Soft

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企業風土を捉える２つの視点企業風土調査では、調査結果を次の２つの視点から捉え解釈することになる。 ① 結果の絶対水準 ② ファクター間のバランス（パターン）絶対水準は、社員の肯定的認知水準を示し、パターンは企業活動を構成する要素が有機的に連携し合い、バランスが取れているかを示す。このパターンには、いくつかの経験則的な判断基準があり、代表的なパターンを示したものが下図である。また、これまで24 年間蓄積してきた参加企業のデータベースに基づき、ベンチマーキングを行うことも可能であり、自社の相対的な強みと弱みを知ることができる。 ࡮⦟ᅢߥડᬺ㘑࿯ࡄ࠲࡯ࡦ ࡮ᣇะߩ᣿⏕ᕈޔᬺ❣ᔒะᕈޔࠦ࡯ࡐ ˴࡟࡯࠻ࠕࠗ࠺ࡦ࠹ࠖ࠹ࠖߦࡇ࡯ࠢࠍ ˴ᒻᚑ ࡮⚻༡ޔ␠ຬ߇ડᬺ⋡ᮡ㆐ᚑߦะߌߡ ˴⺞๺ޔ⛔৻ᗵࠍᜬߞߚേ߈ᣇ 㪝㪈㪝㪉㪝㪊㪝㪋㪝㪌㪝㪍㪝㪎㪝㪏㪝㪐㪝㪈㪝㪉㪝㪊㪝㪋㪝㪌㪝㪍㪝㪎㪝㪏㪝㪐㪝㪈㪝㪉㪝㪊㪝㪋㪝㪌㪝㪍㪝㪎㪝㪏㪝㪐 ޣ㨃ሼࡄ࠲࡯ࡦޤ ޣ㨁ሼࡄ࠲࡯ࡦޤ ޣㅒ㨂ሼࡄ࠲࡯ࡦޤ ࡮ߧࠆ߹ḡ⊛ޔᬺ❣ߦߟߥ߇ࠄ ˴ߥ޿ડᬺ㘑࿯ࡄ࠲࡯ࡦ ࡮ਔᭂߩࡈࠔࠢ࠲࡯ߦࡇ࡯ࠢࠍ ˴ᜬߟ߇ޔᬺോផㅴߩࠛࡦࠫࡦ ˴ᯏ⢻߇ᒙ޿ ࡮ળ␠ߣ␠ຬߣ߇ቢోߦㆆ㔌ߒ ˴ߚડᬺ㘑࿯ࡄ࠲࡯ࡦ ࡮ࡁ࡞ࡑ⊛ޔ⋡వߩ⋡ᮡߛߌߩ ˴ᬺോዷ㐿 ࡮␠ຬߩ∋ഭᗵ⫾Ⓧޔ㔌⡯₸㜞 ˴߹ࠆน⢻ᕈᄢ 【コラム②】良好な企業風土パターン「方向の明確性」「業績志向性」「コーポレートアイデンティティ」の３つが高い「W字パターン」は、一般論として良好な企業風土と言えます。こうした企業では、経営陣が明確な方向性を示し、社員は企業にロイヤリティを感じているだけでなく、高い業績を追求する姿勢があります。一方で、「組織の統合度」「処遇」などは、こうした企業においてもなかなか相対的に高くはなりません。組織横断的な連携において問題のない企業は少ないということなのでしょう。また、多くの社員が自身の処遇に満足を感じるということも通常はありませんし、仮にあったとしても、それは仕事の割に処遇が高すぎるのかもしれません。 ࡄ࠲࡯ࡦ㧔㗄⋡㑆ߩࡃ࡜ࡦࠬ㧕 ⛘ ኻ ᳓ Ḱ 㜞 ⦟ᅢ ❗ዊဋⴧ⁁ᘒ ᡷༀ૛࿾࡮ᯏળ

Opportunity

Threats

Strength

Weakness

⦟ᅢߥડᬺ㘑࿯ ⽶ߌ›⁁ᘒ (*)縮小均衡状態とは、企業風土のバランスは悪くないものの、外的環境の悪化などにより組織運営面で困難が生じているケース。従来通りの経営を続けていって良いのかどうかが問われることが多い。

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日本のビジネス環境の変遷

企業風土調査の提供を始めた 1985年は、日本がバブル経済へ向け走り始めた年で、今日に至る激動の時代の幕開け。 80年代後半から今日に至るまでの20年余は、日本のビジネス環境、景気変動において非常に変化の幅の大きかった時代と言える。これ以外にも大きな変化の時代はあるものの、景気の「山の高さ」と「谷の深さ」、そして変化のスピードなどにおいて類を見ないと思われる。次章で、本稿の主題であるビジネス環境と企業風土との関係を見ていくが、その前提としての既に周知の事ながら、この20年余における日本のビジネス環境を４つの期間に区切って整理しておく。 6年ごとに見られる変動の節目経済学者、エコノミストをはじめとする多くの方々から批判を受けそうだが、この20年余の日本のビジネス環境、景気動向を振り返ると、体感的には6年程度の周期でエポックメイキング的な出来事が起きて来たように感じる。具体的には、以下の出来事だが、時期の特定が難しかったり、タイムラグが存在したりと、下記の当該年から前後する可能性は否定しない。 1985年プラザ合意 1991年バブル経済崩壊 1997年日本の金融危機 2003年いざなみ景気の始まり 2009年米国発世界的経済危機こうした節目となる出来事の年を境目とし、1985年から本年までを6年ごとに４つの期間に括り、それぞれの当該期間において印象的な事柄をまとめたのが次ページの表である。これ以外にもさまざまな事が起きているが、それは業種、職種、立地条件などで変わってくるかもしれない。蛇足ながら1985年の12年前、6年前にあたる 1973年と1979年には第一次と第二次のオイルショックが起きている。

1985年ニューヨーク

プラザホテルでの会合から

日本経済は大航海時代へ。

“

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Period 1 1985年∼1991年バブル経済の助走期から崩壊まで景気動向 1985年プラザ合意 1987年ルーブル合意ブラックマンデー 1988年ジャパンバッシングスーパー301条 1989年消費税導入 1990年日銀の金融引締め策総量規制不動産融資抑制通達湾岸戦争日本では80年代初めから輸出産業を中心とする好況の中、米国は双子の赤字に苦しむ。米国の貿易赤字是正に向け、Ｇ５（先進5ヶ国中央銀行総裁会議）においてドル高是正に向けた協調介入が同意される。円高容認の決議。これに伴い日本は一時的な円高不況となり、その対応としての低金利政策、量的緩和措置を相次いで実施。結果的に日本の貿易収支は黒字基調を取り戻し、米国でのジャパンバッシングが強まる。同時に過剰流動性が高まり、それが過剰な信用創造を生むスパイラルが走り出しバブル経済へ突入。この時期、日本型経営システムの優位性が認められ「ジャパン・アズ・No.1」も刊行される。日本国内では、過剰流動性の進展により、不動産担保融資を元に、その資金が各種投資へ向かうという循環螺旋的な資金膨張を伴いバブル絶頂期を迎える。90年の日銀の金融引き締め策、大蔵省の金融機関に対する不動産融資抑制通達といった総量規制により、資金循環、資金の回転が止まり、日本のバブル経済は終焉を迎える。 Period 2 1991年∼1997年バブル経済の崩壊から日本の金融危機まで 1992年路線価ピークアウト 1995年阪神大震災、サリン事件住専破綻金融機関再編の動き 1997年日本の金融危機バブル経済の崩壊により金融機関は多額の不良債権を抱え、事業会社はバブル期における過剰な設備投資、事業拡大、過剰人員を抱え続ける。世相として大きな問題との認識は伴いながらも、金融機関、事業会社、政治ともに具体的な対応は散発的に試みられる範囲にとどまる。大鉈としての策は打たれることなく、さまざまな問題は先送りされバブル経済の「負の遺産」として継承される。政治においても混乱期であり、安定政局とはいえなかったことが、具体的な施策につながらなかった一因とも言える。この先送りの結果が、後の表現ながら「失われた10年」を生むことになる。そして、97年11月の北海道拓殖銀行、山一證券の破綻、翌年の長期信用銀行、日本債権信用銀行などの破綻へと続き、事態の深刻さが白日の下に晒され、もはや待ったなしの状況へと突入する。非常に不安定な時期で、誰もが不安を抱える中、阪神大震災やサリン事件もこの時期に起きた。 Period 3 1997年∼2003年失われた10年の終焉へ向けて平成不況、就職氷河期日本版金融ビッグバン 1998年ジャパンプレミアムアジア通貨危機ロシア財政危機公的資金注入 1999年 ITバブル、Y2K問題 2001年 9.11同時多発テロ 2003年イラク戦争 97年末から金融機関の不良債権処理に政府が本格的に腰を上げ、処理スキーム、公的資金の導入などが決定する。事業会社においても大規模なリストラが敢行され、「痛み」を伴う大きな改革が手探りながら進む。日本型雇用環境の中で聖域とされていた人事面においても、「栞（作者不詳リストラバイブル）」のリバイバル、非正規社員の拡大、就職氷河期、人件費カット、年功主義的な日本型人事への訣別、雇用調整的動向が強まる。加えて世紀末という世相もあり混沌とした様相を呈する。ITバブルで日本経済は、一時的な回復を見せたものの短命がゆえに依然として混乱は続く。2000年以降、不良債権の本格的処理に伴い海外資本による企業再生ファンド（含むハゲタカファンド）が台頭、M&A件数の増加なども見られた。混乱の中で厳しい施策を経ながらも、徐々にバブル経済の「負の遺産」を解消すべく取り組みが進められた。 Period 4 2003年∼2009年いざなみ景気から米国発世界的経済危機日銀による大幅な為替介入 2004年派遣社員法改正構造改革路線郵政民営化サブプライムローン問題原油をはじめとする資源危機 2008年リーマンショックこの時期、北米の好調な需要、中国の経済台頭と旺盛な需要により輸出産業中心に景気が牽引され、輸出の経済成長寄与度は60％超。経済成長率は2％前後と低めながらも、その成長が長期に渡り継続。安価な人件費を求めて、製造会社の生産拠点の海外シフトなども増加。経済のグローバル化、ボーダレス化がさらに進む。ただ、事業会社間の収益格差、労働者賃金の伸び悩み、労働者間の収入格差などにより、世相的には生活実感に乏しい好景気となった。経済・事業活動のグローバル化が進んだことは、同時に米国のサブプライム問題に端を発する世界的な金融危機がストレートに日本経済にも反映されるに至り、現在の100年に1度という混乱期を迎える。当初、対岸の火事との楽観的な見方もあったが、景気が輸出型牽引だった日本の景気・経済は、世界の中でも大きな深手を負うことになる。

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４つの期間に見る企業風土

時代ごとの企業風土には、特徴的な違いが見られる。そして企業風土の変化は、時代ごとの環境変化を反映しているように見える。企業風土は、時代ごとのビジネス環境を反映する。企業活動自体がビジネスの環境変化を前提に展開する以上、当然といえば当然である。ただ、ここまで如実に連動する尺度もなかなか見当たらない。時代ごとの環境変化の中で、必然性を持って企業活動そして企業風土は変化してきた。何故変わったのか、何故変わらざるを得なかったのか。その点に注目することは、現在から次世代へ向けた企業活動、企業風土のあり方について有用な情報をもたらす。企業風土の変遷と時代背景次ページのグラフは、前述の４つの期間において実施された企業風土調査の中から期間ごとに20社程度をサンプリングし、その単純平均を指数化したものである。１つの期間が6年という長期間ゆえにやや実施時期が偏ったり、業種や企業規模まで標準化されているとは言い難いが、概ねそれぞれの期間における日本企業の姿を示していると考える。 Period 1 1985年から1991年この期間、まず目に付くのが全体的な結果水準の低さである。時はバブル経済。社員のマインドも会社業績も総じて好調な中にありながら、何故か社員の企業風土に対する評価は低い。また、企業風土のパターンを見ると、「業績志向性」「コーポレートアイデンティティ」の２つがピークを形成しているが、「方向の明確性」は低く、比較的良好ながらもW字を形成できていない。当時は、世界の中で日本の一人勝ち状態。「もはやアメリカから学ぶことはない」とまで言われた時代であった。毎年のように給与やボーナスは上昇を続け、多くの人が順調なキャリアアップを信じていた。株価や地価は右肩上がりで上昇し、財テクに熱中したり、多額の借金をして住宅購入を急いだ社員も少なくなかった。さまざまなギャップも一方で、バブルの崩壊後の苦悩を見れば明らかなように、無理な多角化経営や海外投資が行われたのもこの時代であった。この時期に投資した多くの事業、不動産が、その後不良資産になった。財テクで利益をあげることが賢いことと考えられ、「本業は会社に迷惑をかけない程度にやってくれればいい」という経営者まで現れる状態だった。不動産や金融業が活況に沸く中、メーカーでは苦々しい思いで世相を見ていた人も少なくなかったのかもしれない。楽観的なムードに浸りながらも、自社の企業風土の質について問われれば、社員は案外と冷静に自社の実力を評価していたようにも感じる。他の時代と比べると、特に「方向の明確性」「意思決定」「組織の統合度」という、経営力に関する側面が低く評価されていることがわかる。まだ業界再編が進む前でもあり、「都市銀行13行」「製薬大手20社」といった言葉が示すように、比較対象となる競合企業の数も多かった。就職環境も良く、求職者は数多くの企業を比較しながら就職先を決めていた。このため、自社の経営を他社と比較しながら「うちの会社はビジョンがない」「他社は色々と打ち手を出してきている」などと嘆く人も少なくなかったであろう。管理職のマネジメントスキルにもばらつきが見られ、「バカヤロー」と怒鳴り散らしながら部下を引っ張る上司も少なくなかった。「新人類」という言葉が流行ったように、こうした古いスタイルのマネジメントと、新しい家庭教育を受けた若手社員の間のギャップが表面化し始めたのもこの時期であった。 Period 2 1991年から1997年この期間の企業風土には、次のような特徴が見られる。・全体的なスコア水準（絶対値）が前の期間からやや上伸するも依然低い水準・前の期間から、「組織統合度」「マネジメントスタイル」が大きく上伸・パターン的に、Ｆ1からＦ3の経営サイド３ファクターが低く位置し、かつ平坦な状態・「方向の明確性」「組織のバイタリティ」が、前の期間から絶対水準を少し切り下げた

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80 100 120

Period 4

Period 3

Period 2

Period 1

F9 䉮䊷䊘䊧䊷䊃䉝䉟䊂䊮䊁䉞䊁䉞 F8 ੱ᧚㐿⊒ F7 ಣ㩷ㆄ F6 ⚵❱䈱䊋䉟䉺䊥䊁䉞 F5 ᬺ❣ ᔒะᕈ F4 䊙䊈䉳䊜䊮䊃䉴䉺䉟䊦 F3 ⚵❱䈱 ⛔วᐲ F2 ᗧᕁ᳿ቯ F1 ᣇะ䈱 ᣿⏕ᕈ 㧔㨪ᐕ㧕㧔㨪ᐕ㧕㧔㨪ᐕ㧕㧔㨪ᐕ㧕 F1 方向の明確性 F2 意思決定 F3 組織の統合度 F4 マネジメントスタイル F5 業績志向性 F6 組織のバイタリティ F7 処遇 F8 人材開発 F9 コーポレートｱｲﾃﾞﾝティティ全体レンジ 14.5 15.1 15.7 11.0 8.1 8.6 5.9 9.2 9.1 10.6 最大 106.9 106.7 103.7 104.9 108.1 103.5 91.5 97.2 109.7 103.5 最小 92.4 91.6 88.0 94.0 100.1 94.9 85.6 88.0 100.7 92.9 バブル経済の崩壊は、89年末頃から懸念されていた。そして、少なくとも91年には、その終焉が一般的な認識となったと考える。しかしその一方で、経営も社員も懸念を抱きつつも、良い方向へ切り返すのではという淡い期待を持っていたり、実体経済への影響までタイムラグがあったりで、変調を感じつつも深刻な水準までとの認識に至らず、結果、大きな打ち手を取ることなく、時間の経過に身を任せたと考える。いわゆる「失われた10 年」の前半は、このようなバブル経済崩壊に対する認知不足、実感の欠如などから、漠然とした先行きに対する不安を危惧しながらも具体的な行動につなぐことなく、余韻を引きずった時期と言えるだろう。こうした状況下で、社員は企業をどのように見ていたのか、如実に企業風土に現れている。まず「方向の明確性」だが、９つのファクター中で下から３番目と本来の意義に鑑みて非常に低い水準に位置した。漠然とした不

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４つの期間に見る企業風土 (Cont'd)

安の中で具体的な会社としての方策、方向が提示されない結果であり、トップマネジメントの迷いがそのまま社員へ伝播したと言えるであろう。マネジメント面における変化の兆しその一方で、「組織の統合度」「マネジメントスタイル」が大きく上伸している。この２つは現場に近いマネジャーの努力で改善することができる。バブルの崩壊に伴い、社員のモチベーションが下がりがちになるのを、現場のリーダーが苦心して一体感を高めていた姿が窺える。マネジャーの世代交代があり、オイルショック時代に苦労して就職した世代が現場のリーダーシップを取り始めた時代でもある。経営の方向性が示されない中で、比較的若いマネジャーが社員に近い目線で、現場の士気を高める役割を果たしていた時代といえる。こうしたミドルマネジメントの踏ん張りもあって、次の時代になると、企業の構造改革に向けて、経営陣が強いリーダーシップを発揮し始める。 Period 3 1997年から2003年それまでバブル崩壊に伴う負の遺産を引きずりながらも、神風的な景気回復を期待しながら、多くの企業は本質的な問題解決を先送りしてきていた。しかし、97年頃から国内の金融危機が本格化し、それが企業にバブル期の多角化経営の清算を迫ることになった。純粋持株会社制の解禁など、制度的な後押しもあり、日本企業の構造改革が一気に進むことになる。企業はリストラによる事業再編を断行し集中と選択を進めていった。人材マネジメントの面では、多くの企業が従来の年功的処遇を見直し、成果主義の導入に踏み切った。５０歳以上の社員を対象とした早期退職優遇制度などを導入した企業も少なくない。過去にはタブーと言われた領域に経営主導でメスを入れていったのである。こうした背景から、企業風土にはマイナスの影響が及んだのではないかと予見されるが、この時期の企業風土は平均的に見ると大きく改善している。特に、「方向の明確性」「意思決定」などが大きく向上しており、経営主導で改革を進めていったことが、前向きに受け止められていたことがわかる。「業績志向性」や「処遇」に対する社員の捉え方も改善している。その背景には成果主義の導入などにより、業績を追求する意識、実力主義に基づく処遇面の納得感が醸成されていったことが窺える。また、「組織のバイタリティ」が大きく改善しているが、経営主導の改革の実行により、それまでの暗鬱たる状況から抜け出すための動きや変化を社員が見出し、将来に向けた活力を感じるようになっていったものと思われる。改革とそれに伴う痛みただ、一方で「コーポレートアイデンティティ」を見ると、水準は横ばいに留まっている。他のどの期間でも、「コーポレートアイデンティティ」は９ファクターの中で最上位にあるが、この期間だけは２、３番手となっている。経営主導で企業の改革は進んでいったが、それが社員に将来の幸せを約束するものであるかどうかは、まだ不明なままであったのかもしれない。あるいは、改革には社員の痛みが伴っていたともいえよう。

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Period 4 2003年から2009年「実感なき成長」と揶揄されながらも、2003年から日本の戦後最長の景気上昇期、いざなみ景気が始まる。この期間の企業風土の特徴は、全体の結果水準が４つの期間を通じて最上位に位置したこと、「方向の明確性」「意思決定」「組織の統合度」の経営３ファクターがさらに大きく上伸したこと、「コーポレートアイデンティティ」が９ファクター中で再び最上位となったことなどがあげられる。この時期は、前の期間に着手された経営改革が実を結び、景況感が大きく改善していった。これに伴い、企業の将来に対する社員の信頼感も高まり、それが1985年以降の全期間を通じて、初めて「コーポレートアイデンティティ」の大幅な上昇につながったといえる。「コーポレートアイデンティティ」は社員の帰属意識であり、会社に対する信頼感や期待感を反映している。このため、これが上昇したという事実は、経営改革の成果の表れと言って良いだろう。また、「方向の明確性」「意思決定」「組織の統合度」が大幅に上昇しているのも、日本企業の経営のあり方が、バブル期と比べて大きく変わったことを意味している。グローバル競争やイノベーションなどにより、経営環境はめまぐるしく変わるようになったが、その中でこうしたファクターが高まっていることは、前向きに評価されて良いだろう。高業績下での閉塞感一方で、「処遇」や「人材開発」は若干改善は見せているものの、依然として低い水準にあることがわかる。会社が高業績を続ける中で、社員の疲弊感や閉塞感が問題になったのもこの時期の特徴である。処遇やキャリア開発などに対する期待感を持てずにいる社員の姿が窺える。今後予想される企業風土の変化リーマンショック以降の急速な景気の悪化により、現在多くの日本企業が厳しい状況の中に置かれている。これまでのビジネスのやり方や、経営課題の優先順位を見直すことが求められている企業も少なくない。前回金融危機が起こったのが、Period３(97-03年)の期間だが、この時の企業風土を見ると、「方向の明確性」「意思決定」「組織の統合度」の経営レベルの３ファクターと、「コーポレートアイデンティティ」が直近と比べて低い。これをひとつの参考にすると、急激な環境の変化により、経営の方向性を明示したり、的確な意思決定を行うこと、組織横断的な連携を確保することが難しくなっていくことが想定される。また、そうした状況が長く続くことにより、社員の帰属意識が弱くなっていく可能性も指摘できる。このため、いま経営者に求められるのは、不透明な環境の中でも、社員がどうベクトルを合わせ、環境に対峙していけば良いのかを示すことである。こうした方向性を発信しないと、無用な憶測、噂が、企業風土を蝕んでいくことになる。これまで時間をかけて耕してきた「成果を生み出す土壌」を劣化させないための工夫が求められているといえよう。

時代の波に揉まれながら、

多くの企業はマネジメントの改革を断行し、

より望ましい企業風土をつくり上げてきた。

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Period 1 Period 2 Period 3 Period 4 1 F7処遇 F8人材開発 F8人材開発 F1方向の明確性 2 F2意思決定 F3組織の統合度 F1方向の明確性 F2意思決定 3 F8人材開発 F2意思決定 F3組織の統合度 F8人材開発 4 F4マネジメントスタイル F4マネジメントスタイル F7処遇 F3組織の統合度 5 F3組織の統合度 F1方向の明確性 F2意思決定 F4マネジメントスタイル 6 F1方向の明確性 F6組織のバイタリティ F4マネジメントスタイル F6組織のバイタリティ 7 F6組織のバイタリティ F5業績志向性 F6組織のバイタリティ F5業績志向性 8 F5業績志向性 F7処遇 F5業績志向性 F7処遇企業風土の総合評価的意味合いを持つコーポレートアイデンティティ。このコーポレートアイデンティティがどのような要因から影響を受けるのか。相関の高いファクターに注目。企業風土調査における「コーポレートアイデンティティ」は、社員の会社に対する総合評価であり、また社員の会社へのロイヤリティ、モチベーションの表れともいえる。各期間ごとに、この「コーポレートアイデンティティ」と相関の高いファクターを見ると非常に興味深い結果が示される。下の表は、期間ごとに「コーポレートアイデンティティ」と相関の高い順に他の８ファクターを並べたものである。ここから次のようなポイントが見られる。 ① どの期間においても、「人材開発」との相関が強い ②「処遇」はPeriod１において、相関が一番強いが、他の期間では総じて相関が弱い ③ 時代が進むにつれ、「方向の明確性」との相関が強まるこれ以外のことも見て取れるが、社員にとって「コーポレートアイデンティティ」の源泉となるファクターと時代背景を良く表している。こうした過去の結果は、今後の企業風土を考える上で、いくつかの大きな示唆を与えてくれる。 Period１のバブル期は、「処遇」「人材開発」のように、社員自身が会社から何を得られるかが、アイデンティティの源泉になっていたと想定される。また「意思決定」や「マネジメントスタイル」が高いのは、自分の仕事のやりやすさと深く関係しているように思われる。次に、バブル崩壊後のPeriod２の期間は、「処遇」がいきなり最下位に下がり、「人材開発」が最上位に来ている。ただ、この期間は総じてどのファクターもアイデンティティとの絶対的な相関は低く、ここから深い意味合いは見出しにくい。金融危機からITバブルの崩壊までをカバーするPeriod３になると、「人材開発」や「処遇」に加えて、「方向の明確性」「組織の統合度」が上位に上がってくる。これは、経営環境の変化が激しい中で、経営としての方向性を示すことが求められたこと、また、組織横断的な連携による、環境変化への対応が重要であったことを窺わせる。つまり、報酬やキャリア開発の機会だけでなく、経営レベルの舵取りの巧拙が、社員の帰属意識に大きな影響を与えるようになったのである。最後に景気拡大局面のPeriod４では、「方向の明確性」「意思決定」「組織の統合度」という経営レベルの全ファクターが、「人材開発」とともに上位に位置づけられている。

高 ← 相関

コーポレートアイデンティティと相関の高いファクター

社員の帰属意識に影響を与えるファクターは、時代とと

もに変わり行く。それを先取りした企業風土づくりが求

められる。

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【本件に関するお問い合わせ先】 TL（調査診断）ユニットマネジャー中村公一 TL コンサルタント秋草美奈子 TL コンサルタント原美穂 Tel : 03-3406-9061 / Fax : 03-3406-9062 E-mail : [email protected] 金融危機を引き金とした現在の世界同時不況の中で、多くの企業が減った売上に対応するため、コスト構造の見直しに着手している。未曾有の市況悪化の中で、企業がキャッシュを確保し、生き残っていくためには、不可欠のアクションといえるだろう。しかし一方で、コストカットのみを目的として人や組織の切り貼りをすると、企業としてどこで価値を生み出していくのか、そのために、役職員はどのような価値観を共有すべきか、組織横断的な連携はどうあるべきかといった重要な問いが忘れられてしまい、社員から見て経営の方向性が見えなくなってしまうことも少なくない。これは、長期間に渡って高めてきた社員の経営に対する信頼感を大きく悪化させることにもつながりかねない。企業が長期的に成長を続けていくためには、成果を生み出す土壌である企業風土を強化していくことが不可欠である。過去24年間に渡って、日本企業の風土は全体として改善してきた。今、はじめてそれが損なわれるかもしれないチャレンジに直面しているといえよう。企業風土は、失われるときは１年もあれば十分だが、それを元に戻すには何年もの月日が必要となる。このため、これから企業の打つ一手一手の中に、どれだけ企業風土づくりへの配慮を込めることができるかが問われることになる。そして、それが景気回復過程に移った時の加速度を左右することになるだろう。そのために考えられるアクションは、次の２つにまとめられる。 ①「方向の明確化」「意思決定の質とタイミング」「組織横断的な連携」などの面における経営の質を維持すること。これら経営レベルの３ファクターは、今回の経済危機により最も影響を受け易く、これらを高いレベルで維持できるかどうかで企業間の差が開く。 ② 短期的な視野の中で軽視されがちな「人材開発」に注力すること。 9ページで見たように「人材開発」に対する社員の評価は総じて低いが、一方で12ページで述べたように「コーポレートアイデンティティ」との相関は最も高い。「社員から選ばれる企業」となるための鍵はここにある。

Conclusion

日本企業に求められるアクション

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企業風土・企業体質の過去と未来 | v ersion 1 | April 2009 | TL Japan 〒107-0062 東京都港区南青山5丁目10番2号第2九曜ビル Tel：03-3406-9061 Fax：03-3406-9061 E-mail [email protected]

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