日本企業における連結経営

経営 と経済 第

8 6

3

2 0 0 6

1 2

日本企業における連結経営

‑ グローバ リゼーシ ョンと経営意思決定 ‑

1 45

藤 野 哲 也

Abs t ract

Thepur po s eo ft hi spa pe ri s ,ba s e do nt her e s ul to fmyf i e l ds uⅣe y c a r r i e do uti n1 9 9 9a nd2 0 0 0 ,t oe xa mi net hec o ns o l i da t e dma na ge me n t a ndt hee vo l ut i o no fg lO ba l i z a t i o ni nJ a pa ne s ema j o rc o r po r a t i o ns ,r e v‑

i e wi ngbo t hi n2 0 0 3a ndi n2 0 0 6t oc he c kupo na ndt a kei nt hec ha nge s ha ppe nl n ga f t e rt heba s i cs uⅣe y.

J a pa ne s ec o r po r a t i o nsha dma i nt a i ne dt he i rdi vi s i o na la p pr a i s a ls ys ‑ t e mo nl ywi t ht hed i vi s i o l l SWi t hi nt hepa r e ntc o mpa ny, buti nt hemi ddl e o f' 9 0 St he yha vea do pt e dCo ns o l i da t e dDi vi s i o na lAppr a i s a lSys t e m whi c ha i mst ome a s ur et hef i na nc i a lpe r f o r ma nc eo fe a c hpr o d uc tdi vト s i o nwi t hi t ss ubs i d i a r i e si nc o ns o l i da t e dba s i s .

Fur t be r mo r e ,t he壬 l uma nr e s o ur c e sma na ge me ntS y s t e m i nJ a pa ne s e c o r po r a t i o nsha sbe c o meal i t t l edi f f e r e nts t yl ef r o m J a pa ne s et ypi c a l s ys t e m,ado pt i ngs oc a l l e d ̀ ̀ pa yf o rj o b"s ys t e m.The n,s omeo f J a pa ne s ec o r po r a t i o nsha vea do pt e dCo ns o l i da t e dOr ga ni z a t i o na lCha r t a st hege ne r a lc o nc e pto ft hepr o d uc ts t r a t e gy.

Keywor ds:J a pa ne s eCo r po r a t i o n,Gl o ba l i z a t i o n,Co ns o l i da t e d Or ga ni z a t i o na lCha r t ,Co ns o l i da t e dMa na ge me nt

第

1

今 日,市場のグローバル化 に伴 って,企業 における連結経営 もまたグロー バルであ ることが求め られている｡まず, 日本企業のグローバル事業展開に

ついてみてお くと, 日本企業の多国籍化 とト､うりは

,1 9 6 0

｡1 9 6 0

EEC

EEC

1 9 5 0

,1 9 6 0

それか ら

3 0

1 9 9 0

9 0

2)

工業用 フ ァスナーの メー カーである

YKK

5 0 %

,5 7

1 9 8 6 ]

｣

』N0 .

9

ところが

,9 0

各国子会社 もその戦略の下で同一 の仕様 で製品を供給す ることが何 よ りも重 要 にな って きたのであ る｡注3)

日本企業 におけ る連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョン と経営意思決定 ‑

1 47

この ように,経営のグローバ リゼーシ ョンを推 し進めてい くためには, 冒 本市場をグローバル市場の中で正 しく位置付け,世界市場を対象 にした経営 資源配分の最適化 を計 り,単 に 日本市場や各国市場の特殊性 に適応するのみ な らず,世界共通の仕様,品質な どを 目指す生産体制 ,組織構造,人事シス テムな どを構築 してい く必要がある｡

米国企業の場合は,多国籍企業化が

1 9 6 0

1 9 6 0

,9 0

3 0

く注

4)

もともと企業は,国内市場 に集中 して設計,生産,販売な どの企業活動 を 営む方が経営効率が高 く,恐 らく,それは 日本企業 も欧米企業 も同様であろ う｡ 国内で研究開発 し,製品化 して販売する,そ して製品 として完成度の高 い ものを海外へ持 ってい く｡米国企業 もその ように製品事業展開 している訳 で注

5)

海外市場へのアプローチ とい う面か ら言 えば,一般 に三つの選択肢が考 え られ る｡ひ とつは,自国内で生産 を行い,製品を輸 出するアプローチであ り, 第二 に,ライセンスを供与 して相手国企業に生産 を認め,特許料や実施料を 得 るとい うアプローチである｡第三のアプローチ として,海外投資をして現 地生産をする とい う方法があ る｡結果か ら見れば,欧米企業は早 い時期か ら 海外生産 を, 日本企業は可能な限 り輸 出で対応 して貿易摩擦な ど相手に トリ ガーを引かれる と,渋 々出て行 くとい う事実がある｡注6)

この背景には,企業の合理性か らみて,まず国内で足元を固めてそれか ら 海外 に出るとい うこと以上 に, もう少 し異なる要因が考 えられ る｡

企業の多国籍化 に関する研究ではいろいろな調査 があるが,米国企業が欧

州市場へ進 出する場合 と, 日本へ進 出するの とでは差があ るとい う指摘があ る｡同じ企業が海外展開するときに,欧州に進 出する時には現地生産 を志 向 するq)に対 し, 日本への進 出の際にはライセンス供与を志向するとい う調査 結果があ る｡注

7 )

一方, 日本企業が海外進 出する際 には どうなのか と言 うと,前述の通 り, 欧米企業 も日本企業 も国内の方が経営 し易い し,必ず しも海外事業展開 した い訳ではない｡それにも拘わ らず,欧米企業 と日本企業 に違 いが生 じる背景 としては,ノウハウの持ち方が明示的か,あるいは暗黙的か とい う違 い も関 係 して くる｡特 に,生産 ノウハウに係わる部分が, 日本企業の場合は どち ら か●とい う と労働者 に対 す る依存度が高 く,注

8 )

と成果が上が らない とい う面がある｡

勿論,装置産業型の場合,ある種の設備を導入 して しまえば,各企業の経 営成果 に極端な差は出ない とい う側面 も考 えられ よう｡ しか し,組立加工産 業の場合 には,海外進 出先の現地採用社員であ るブルーカラー

( l oc a lna ‑ t i ona l s :LNs )

⁹⁾

従 って, 日本企業が海外進 出する場合,欧米多国籍企業 と違 う形で顕著 に 現われるのは,大量の現地採用のワーカー

( LNs )

3

6

江 1 0 )

日本企業 における連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョン と経営意思決定 ‑

1 4 9

こうした手法を,世界市場の,例 えば5

0

パル事業展開の特徴 に絡 んでいるのではないか と思われる｡

日本企業のグローバル事業展開が始 まった当初は, 日本企業は現場主義で あ り,む しろ欧米企業が現地法人 に任せないような範囲まで現地 に任せてい た と言 える面 があるO｢赤字でなければいい｣｢配 当で もして くれれば御の字 だ｣ という現地任せの経営が,初期の 日本企業の海外事業展開だったのでは ないか と考 える｡それは,北米を除けば,東南アジアや台湾,および中南米 地域で行われていたが ,注

11 )

従 って,輸 出では現地国市場 に参入で きないので,海外 に現地法人を設立 せざるを得ない とい う形で,海外進 出せざるを得なかったケースが多かった と考 えられる

｡7 0

そ うした国では規模の経済性 も働 かない し,ローカル価格で売れればいい とい うスタイルでやってい く経営方針 が採 られることにな り,ほ とん ど親会 社の事業経営 と関係がな くなる｡親会社 としては リスクも取 りた くない し, 所有政策 において も1

00 %

した面か ら言 うと,経営の現地化 とい うのは実は,かつての方 が進んでいた とも言 えよう｡もともと海外進 出先現地での子会社経営について関心 も薄 く, 合弁形態を採 っていた訳であ り,海外進 出先での現地採用社員 か ら登用 され た役員

( Di r e c t o r )

1 3 )

しか し,それが ここ

1 0

し,関税障壁 を下 げ る とい う経済モ デルが主流 にな って きた｡注

1 4)

この ように, 日本企業 において海外事業が親会社 の経営の土台 に影響 を及 ぼす ような規模 になって きている｡ また,経済のグローバル化の中で 日本経 済 が円高下 にあ り, 日本市場でコス ト競争力を失な った ことに対応 して,そ れを逆輸入の形 で海外子会社 に生産 させ る とい うケースが

1 9 9 0

従 って,ローカ リゼ‑シ ョソ,現地人社長の比率や現地人社員マネージ ャー の比率な どは,必ず しも単純 に段階的 に増加 して きた とい う訳ではな く,逆 に初期の方が高 くて,上記の要因か ら一度低下 し,現在 は違 う質の ローカ リ ゼ‑シ ョソ とい うフ ェーズ において再び上昇 させなければな らない とい う辛 態 を迎 えてい る と言 える｡注16)

[注]

1)藤野

[1 99 8 a]

9

｢

‑

Pa r ksl 1 9 69 ]

" sur vi va lo ft heEur o pe a nHe a dq ua r t e r s" ,Ha r v ay dBu s i ne s sRe v i e w

Ma r c h‑ Apr

,St o pf o r d/, We l l s[1 9 7 2

,Mana gi ngTheMul t i nat i o nalEnt e r pr i s e ,Ba s i c Boo kl nc.

[1 9 7 6

,

を超 えて ‑』ダイヤモン ド社)ほか｡

日本企業 におけ る連結経 営 ‑ グローバリゼーションと経営意思決定‑

1 51

2

1 9 9 8a

3

0 0 0

5

3

4

1 99 7

3 0

｢(

3 0

5)Ve r no n,Ra ymo nd[ 1 9 7

,So u e r e t gnt yatBa y:TheMul t i nat i o nalS p7 1 e a do fUS. E nt e r ‑

♪r i s e s ,Ba s i cBoo ks

[ 1 9 7 3

,

0 06

6)藤野[1 9 9 8a] pp. 7 7 ‑81

｢ r e l uc t a ntmul t i na t i onal s

e vor ,Ma l c o m[ 1 9 83 ] ,Ja Pan' s Re l uc t antMul t i nat i o nal s :J a l ) ane s eMa na ge me ntatHo mea ndAb r o ad" Fr a nc e sPi nt e r

( Publ i s he r s ),Lo ndo n

7)Dunni ng,J o hnH. [ 1 9 96

Expl a i ni ngf o r e i gndi r e c ti nve s t me nti nJ a pa n:s o met he o

r e t i c a li ns i g ht s " ,M.Yo s hi t o mia nd

.M, Gr a ha m , Fo r e i gnDi r e c tI nv e s t me nti nJ a pa n

U.

. ,Edwa r dEl ga r

8)whi t e,Mi c haer u,a ndTr evor ,Mal com[1 985

,Unde rJa pane s eMana ge me nt

HEI NEMANN DUCATI ONALBOOKS

[1 9 8 6

9

[ 1 9 8 5

,

1 9 8 5

,

1 0)本 田技研･

1 9 91

,

東洋経済新報社,安保保夫編著

[1 9 9 4

,

ll )

0

3

5 %以上のケースは少な

,5 0 %未満のケースが 3

1 9 9 8a

‑1 9 7 0

1 2)藤野[1 9 9 8a

5

1

1 3 )

1 9 9 8a] pp. 1 3 2 ‑1 3 3.

1 4 )

9 9 0

1 5 )1 9 9 7

[ 2 0 0 2 C]

｢ ASEAN

,γo l . 5 6 ,No. 6 6 0

1 6 )

[ 1 9 9 8a]

6

材の登用と連結経営｣を参照されたい｡

第

2

連結経営の進 め方 とい う意味で,日本企業の取 り組みについてみてみ ると, 例 えば,連結事業部あるいはグローバル製品別事業部の採用が早 いのは松下 電器産業であろう｡松下は戦前か ら事業部制を採 っていた企業で, 日本企業 の基本的な流れ とは全 く異な っている｡ この ような突 出した企業以外で言 え ば,東 レが

1 9 8 8

,1 9 8 0

日本企業の場合,経営のグローバ リゼーシ ョンは

1 9 9 0

,1 9 9 0

1 9 9 6

2 )

してグローバル製品別事業部制が,旭硝子,ソニー,東芝, 日立製作所,≡

菱電磯,キヤノン,デソソーな ど多角化 された製品事業を持つ主要 な 日本企 業で採用 されるようになったのは

9 0

^{3 )}

こうした事実 と実態面で連結経営が実現 しているか とい う問題 とは別の問 題であって,例 えば,ソニーの場合,経営の仕組みの面の如何 に拘 わ らず,

日本企業 における連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョン と経営意思決定 ‑

1 5 3

連結経営が行われている とい う面がある｡但 し経営者の資質や,経営者のグ ローバル性,企業の風土な どとは別 に,組織構造 に代表 されるような公式の システム ･制度面 でグローバル性 を持 ってい るか とい う観点 に立 てば, ソ ニー も連結経営システムの導入が早かった とは決 して言 えない｡

しか しなが ら,｢制度が整 っていないか ら連結経営が うま くいかない｣ と い うのは, トップ ･マネジメン トの言い訳 に過 ぎないのであって･,ソニーの

ように, トップ ･マネジメン トがグローバルな考 え方の持ち主であれば,経 営の仕組 みが不十分で もグローバルな経営はで きると言 える｡経営の結果 を 実態で測 るのか,システムや制度の側面でみるのか とい う違いによって,評 価 に違いが出るのだ と思われる｡勿論,非上場企業や よ り規模の小 さな企業 では,早 くか ら連結経営の実態を伴 っていた企業 として,矢崎総業や ミネベ アな どを挙げることがで きる｡注

4)

また,経営システム も仕組み もない ところか ら,連結経営を全社プロジ ェ ク トとして推 し進めたケース としてデンソーを挙げることがで きるが, この ために逆 に,デソソーは他社 よ りもシステム面 ･仕組みの面で進んでいる と

も言 える｡例 えば,キヤノンの場合は,確かに御手洗社長 (当時)が

1 9 9 6

1 9 9 7

2

2 0 0 0

5)

従 って,連結経営をシステム として作 り上げるか,経営者の思想 として進 めるか, という違 いがあるのであ り,後者の意味では,確 かにキヤノンは比 較的早 かった と言 えるが,デソ ソーは

3

各企業 も,汎用連結会計パ ッケージを入れ ようか迷 った り,導入 した もの

のそれだけでは うま くいかず,試行錯誤 しているケース もみ られる｡ また, 経営計画は連結ベースで作成 しているが,月次の連結ベース業績把握は

21

,2 0 0 0

一日本企業の場合は, トップ ･マネジメン トの掛け声 ひ とつで急速な変草が 実現す る場合があ る｡例 えば,年俸制な どの所謂,成果主義賃金は,導入 し た ものの,あま り拙速に導入 して しま̲つたために問題 を抱 えているケース も 報告 されている｡注

6 )

[注]

1

994

4

1 9

8

2)『日経 ビジネス』 ,1 9 96

8

2

2 00 3 ]｢ Ca s e 1 8

3

99 8

] pp. 1 01 ‑1 1 6

20 0

4

1 99 6

7‑8

99 9

8

5

[ 20 03 ]｢ Ca s e 1 8

3 01

6

[ 2 00 4

BP

[ 2 00 4

第

3

連結経営を展開する中で,企業グループ全体のマネジメン トを製品軸で括

日本企業 におけ る連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョンゝと経営意思決定 ‑

1 5 5

る組織構造 と,地域軸で括 る組織構造,お よび両者を合わせたマ トリックス 組織構造がある｡各企業の置かれている状況 によって異なる面があるが,一 般論で言えば,経営のグローバル化で世界事業部制,グローバル製品別事業 部制に移行する方 向性が 日本企業だけではな く,欧米多国籍企業 にも認め ら れ,最近の懐向 として,･製品別の統括軸が主 となっている｡

例 えば,マ トリックス組織で知 られた

ABB

Pr o c t o r & Ga mb l e ,Al l i e d Si g n a l ,S he l

めるケースがみ られ る｡注1)

こうしたケースでは,地域統括会社の役割 に変化が生 じ,コンサルティン グ機能が無 くなる訳ではないが,損益責任や事業責任は製品軸 に移 って きて いる｡本来,組織 とはタテ (製品)にもヨコ (地域)に も責任があ るマ トリ

ックス関係によって成 り立 っているものであるが,損益責任や売上責任 につ いては,製品軸 を統括軸 とす る方 向性 が強 まって きてい る｡ しか し, ヨコ (地域)の調整が必要な くなる という訳ではないので, ヨコの調整は人事や 地域な どの機能別部門が担 う̀ことになる｡顧客別 ･製品別 ･地域別 とい う三 次元マ トリックス経営を行なっている

IBM

る｡

従来 ,組織 を製品軸で括 って きた企業では

d i v i s i o n a l i z a t i o n

｡

地域 との関係は,製品別事業の幅 と関係 している｡ トヨタ自動車の ように 製品事業 が主 として 自動車であるという製品多角化度の低 い企業では,やは り事業の括 りが製品軸ではな く地域軸 にな らざるを得ない｡製品別事業の幅

が広い企業 は,グローバル製品別事業部 を採用 して,それぞれの事業部長 に 権限を委譲 しなければ,事業経営 に困難をきたす｡親会社の トップ ･マネジ メン トの立場 か らも,マ トリックス組織な どは範囲が広過 ぎるが,製品別事 業の幅が小 さい企業は,機能別組織や職能別組織のままでは全体の統制が と れないので,｢ヨー ロッパの ことは ヨー ロッパ に任せ る｣な ど,地域 に権限 を委譲す る方向へ向か うもの と考 える｡ この場合,地域統括会社は, ヨーロ

ッパ事業部 を意味する｡所謂,地域事業部である｡

地域事業部の下では, 日本国内 と海外市場で製品が異なるか と言 えば,必 ず しもそ うとは限 らないであろう｡ 自動車を例 に取れば,世界モデル串でい くか,地域限定車 とす るか とい う問題である｡アメリカ事業部 と日本事業部 でモ ノが同 じ場合で も,仕様が異な る場合 も考 え られる｡

地域統括会社 と製品事業別子会社の関係は,進 出した国の市場の大 きさに よって異なって くる｡例 えば,巨大市場のアメ リカへ製品別事業の大半 が進 出する場合, どうして も製品別事業子会社の規模が大 き くなる｡一方,タイ にある製品別事業を全部 ま とめて も,一人の トップ ･マネジメン トがみるこ とがで きるスコープに収まる｡勿論 ,アメ リカにおける製品別事業の様 々な 部分を調整 して結論 を出す ことを,地域統括会社の立場で統括責任を持 って 親会社に対 して交渉で きるパワーを持つ トップ ･マネジメン トが必要 とされ るが, 自ず とそれは社長 に対抗で き,製品別事業全体がわかる (副社長) ク ラスでなければな らない｡

地域統括会社 を損益責任のない,形式上のホールデ ィング ･カンパニー (持株会社) にするか否 かの問題 については, 日本企業 q)中には,｢地域 に ある各製品事業別子会社を統括す るためには,地域統括会社 にそれ ら子会社 の株式を所有 させ る形式を採 る必要がある｣ とい う錯覚があるように思わわ る｡

旭硝子 を例 に挙げる と,連結経営 において他社 に比べて進 んでいる点は, 以下の図に示す ように,単体 としての組織 図 とは別 に,連結ベースの

SBU

日本企業 における連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョン と経営意思決定 一

因 旭硝子の戦略 ビジネスユニ ･ソト (概念図)

新セグメン ト

2 001

3

SBU

ガラス 硝子 ･建材事業部 加工硝子事業本部

AFG

旭 ファイバーグラス社 旭 テクノグラス社 デ ィスプレイ ･電子 デ ィスプレイ事業本部

電子部材事業本部

(光通信,情報関連部材)

化学 化学品事業本部

伊勢化学工業社 その他 ･セラミックス セラミックス事業部

(出所)旭硝子事業報告書 よ り｡

1 5 7

( st r a t e gi cBu s i ne s sUn i t

3 )

日本企業の場合は,子会社を 自社の組織図か ら消 しているケースが多いが, 上図に見 るように,旭硝子の組織図はまさに ｢連結組織図｣ になっている と

言 えよう｡

米国企業の場合,当然の ことなが ら, どうい うマーケ ッ トで, どうい う ド メインで, どうい うモ ノを生産 ･販売 してい くか とい う概念図を描 く場合, 組織図にそれぞれ子会社 ･孫会社 が,必要 に応 じて含め られる｡｢これが我 が企業グループのビジネスの概念図である｣ と言い切れるか どうかが問題 と なる｡勿論 ,公認会計士や税務当局向けな ど,外部報告用 としてはホールデ ィング ･カンパニーの存在 について法的な説 明が必要な場合 もあるが,あ く までそれは連結納税のメ リットを享受するな どの 目的に限定 されてお り,所

謂

｢ r e po r tt o｣

また,別 の面 か ら言 えば,親会社の製品別事業部 と

1 0 0%

( e xt r al a y‑

e ro fma na ge me nt ) ｣

4)

｡

[注]

1

[ 2003 b]

,

4 4

2

[ 2003 a

,『日本企業 におけ る連結経営 一製造業1

di vi s i o na l i z a t i o n

4

3)旭硝子の組織 図については,藤野[ 2003 a]

4) EEC

,1 9 6 0

e xt r al a ye rofma nage 一 me nt

Pa r ks , F. Ne wt o n[ 1 9 6 9 ]

" Sur vi va lo ft heEur o pe a nHe a dq ua r t e r s" ,Har v ar dBus i ne s s Re v i e

第

4

連結経営 については,製品軸 と地域軸 の関係のほかに, もうひ とつ親会社 とグループ会社の関係 も存在す る｡連結経営における親会社 とグループ会社

日本企業 におけ る連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョン と経営意思決定 ‑

1 5 9

の関係が どうあるべ きかは非常 に難 しい問題である｡｢仕組みを作 って も魂 が入 らない(と効果が上が らない)｣ と言われ ることがある｡ この ことは,敢 えて言 えば,結局,マネジメン トのプロセスを管理することを止めることが で きるか否か, とい うことに尽 きるのではないか と考 える｡

何 と言 って も, 日本企業 においては,｢任せ る｣ とい うことの意味が極め て暖味である｡例 えば, 日本企業の社長が海外子会社の新設や新工場の開設 式典な どで現地訪問す る機会 に,｢私はみなさんに "任せ る"経営を したい と思 う｣な どとスピーチすることがある｡それを ｢エンパ ワーメン ト (権限 委譲)｣と訳す と,誤解 される可能性があるのではないか と思われる｡

一般 に, 日本企業 においては ｢任せる｣ とい う言葉を軽 々に使い過 ぎる傾 向があ る｡｢任せ る｣ とい うのは,任 された人 が 自分で決 めていい と受け取 る方が 自然である｡ しか し, 日本企業の場合は,｢任 された｣マネージャー が 自分で意思決定す る と叱責 を受けるケースがある｡｢上司に事前 に相談 し ろ｣,｢逐次報告 しろ｣ と言 うのである｡これは,西欧的な意味では ｢任せ る｣

とは言 えない｡む しろ,｢任せない｣ とい う意味 に近い｡ これは,非常 に大 きな問題であると考 える｡

日本企業の社長 の言葉 を よ り正確 に翻訳 す るな らば,｢私たちは経営 につ いては任せません｡ しか し,皆 さんか らの提案は大歓迎です｡例 え平社員で あろうとも, どん どん上司に言いなさい｡そ してそれを私たちにもどん どん 言 って きなさい｡私たちはそれをきちん と検討 し,判断 します｡下か ら意見 が上がって くることはいつで も大歓迎です｡ どうかこの ことを我が社のポ リ シー として理解 して欲 しい｣ とい うことではないか｡それを, 日本人 ビジネ スマンは ｢任せ る｣ とい う言葉で表現 して しまう｡

しか し, この ｢任せ る｣ とい う言葉 を 日本人以外が耳 にす る と,｢任せ る とい うのは, 自分で判断 しろ とい うことなのだ｣ と受け取 られる可能性が高 い｡任 せ る とい うのは,端的 に言 えば, 口を出さない とい うことであ る｡

｢任 された｣マネージ ャーが意思決定 した後 になって,｢そんな ことは聞い

ていない｣ とい う'のは禁句であろう｡そ うした発言をす るのであれば,む し ろ,初 めか ら任せ ることはせず,何で も ｢ホウ･レン ･ソウ｣ (報告 ･連絡 ･ 相談)で遂行するように指示すべ きではないのか｡

｢任せ る｣ とい う意味を暖味 にしてお くと,いつまでたって も分権化は進 展 しない｡｢欧米企業の意思決定は トップダウンである｣ と言われるが,本 当に何 で も トップ ･マネジメン トが知 っているか と考 える と,多角イヒされた 製品別事業の細 かい事象な どについては, トップ ･マネジメン トとしては よ ほ どの事情がない限 り,知 る筈 もないのである｡勿論,企業グループ全体の 経営数値 な どについては 日本企業の トップ ･マネジメシ トと違 って,比較的 精通 している場合が多いが,製品別事業の個別案件な どは案外知 らないので はないか と思われる｡何故な ら,それは一定の基準 に基づいて,予め,信頼 する部下 に任せているか らであ る｡仮 に,任せ られている仕事 について,悲 定外の事象が発生 した訳で もないのに, トlyプ ･マネジメン トに相談 な どし た場合,その人材 には問題解決能力がない と判断される リスクがあ る｡そ う した仕組 みの下では,任 されるに至 った条件下では,任 された人は,企業が 定めた理念や手続 きに従 って,ただ結果を示せば よい｡

トップ ･マネジメン トが知 る必要 があるのは,任せた事業の結果が どうな ってお り,その事業を今後 どの ような方向で進 めてい くのか とい うことであ る｡それ も,

Ma na ge me ntb yOb j e c t i ve s( MB

で きなければ,連結経営に ｢魂が入 らない｣のではないか と考 える｡

最後 に,連結経営 において最 も重要だ と考 えられる点 について,総括的に 述べてみたい｡

日本企業 におけ る連結経営 ‑ グローバ リゼーシ ョン と経営意思決定

1 1 61

まず ,所謂 ｢約束

( commi t ment ) ｣

( c o mmi t me nt ) ｣

,t a r ge t

,goa

,

( ROA)

( goa

ROA

｡｢ ROA

%｣

勿論 , こうした手法だけでは単なる ｢丸投 げ｣ (責任逃れ) になって しま うので,前述の ような ｢中間フ ォロー｣を行ないつつ,打てる手は適宜打ち なが ら,他方で,専門の監査部門が当該部門な どへ出向 くな どの措置を採 り, コンプライアンス (遵法性)の問題な どを徹底的に調べ ることになる｡注

2)

やは り,プロセス管理やゝら結果管理 になる とい うことに伴 って,制度 ･シ ステムに止ま らず,コーポ レー ト ･カルチ ャー (企業文化)が変わ らざるを 得ない｡権限の委譲 に伴 う意思決定プロセスに関する報告 がない ことにイラ イラす るの も, トップ ･マネジメン トの仕事であると考 えなければな らない であろう｡その上 で, 目標管理制度

( MBO)の中で, 目標 を達成で きるの

( r e po r t )

このサ イクルが実行で きなければ,どんな経営システム ･制度を作 って も, 企業経営 に支障が生 じよう｡特 に,世界 と日本の関係, とりわけM &Aで買 収 した ような海外子会社 に対 しては,このサイクルが うま く回転 しなければ,

さまざまな トラブルを喚起するであろう｡勿論,事前報告 ･報告を求めない とい うのは非常に難 しい ことであろう｡あたかも,親が子供 に対 して干渉せ ずに見ているのがつ らいの と同 じである｡子供の不始末を全て親が負 うの と 同様 に,場合によっては, トップ ･マネジメン ト自身の責任問題 にまで発展

しかねない状況で,事前相談 ･報告 を受けない とい うこ とを どこまで実行で きるか｡

換言すれば, 日本企業の場合は,｢ホウ･レン ･ソウ｣ (報告 ･連絡 ･相談) とい う,日本企業 に特有の意思決定過程 における干渉 を止めることとなろう｡

これを実際に行な うことは,企業経営の大 きな変革 にな るように思われ る｡

しか し, 日本企業のあ らゆ る経営階層 において,上述の ような意識 を根付 か せ るこ とが其の連結経営の実現 における最重要課題であ ろう｡

[注]

1) カル ロス ･ゴーン,ル ノー ･日産 自動車兼任

CEO

,

｣ ( c ommi t me nt o)

日経 ビジネス,NHK特集な ど｡

2)欧米多国籍企業の場合,監査は,単なる会計監査 に止 ま らず,業務監査 を含み,かつ 親会社 内に限定することな く,原則 として子会社 も対象 となる｡その場合,国内子会 社に限 らず,海外子会社 も監査の対象 となる｡

藤野哲也

[1 995

1 09‑

1 1 2

<参 考 資 料 >

For be sl 2 0 00

,

,『 Fo r bes

,2 00 0

7

橋本綱夫[1

9 98

,

』

,No.21 4)

本庄政昭[

20 00

,｢

2 28 ‑ 2 32,20 00

5

‑1 0

石川栄一

[1 997

,｢ソニー 連結決算業務 と日程短縮化対応の実際｣,企業研究会 『

加藤宣明[

2 0 00

,

経団連[

1 9 99

機械振興協会経済研究所

[1 9 99

日本企業 におけ る連結経 営 ‑ グローバリゼーションと経営意思決定 ‑

1 6 3

ン′ト』

企業研究会

[ 1 9 8 9

No. 1 0 9

[ 1 9 9 7

No. 1 0 0

企業研究会

[ 2 0 0 0

,

『 Bus i ne s sRe s e a r c h

9 1 4

,2 0 0 0

8

企業研究会

[ 2 0 0 0

河野真人

[ 1 9 8 9

宮原正雄

[ 2 0 0 0

,

4 3

』No. 2 2 4 ‑ 2 2 7

2 0 0 0

1

‑4

日本能率協会

[ 1 9 9 8

,

,『JMA

』4 /5

1 9 9 8

5

西村茂

[ 1 9 9 8

,

,No.2 1 4 )

西村茂

[ 2 0 0 0

,

』v o l . 5 No.

小野隆男

[ 1 9 9 7

,｢ NEC

ソニー

[ 1 9 9 6

,

鈴木俊一

[ 2 0 0

,｢ NEC

‑

『 Bus i ‑ ne s sRe s e a r c h

9 2 6

,2 0 01

8

寺岡正博

[ 1 9 9 9

,

『日外協

Mo nt h

y 』No. 2 1 8 ,1 9 9 9

6

東洋経済

[ 1 9 9 9

,

,1 9 9 9

7

3

宇治芳雄

[ 1 9 9 9

』

,1 9 8 4

4

若林宏

[ 2 0 0 0

,

渡部園男

[ 2 0 0 0

,

柳橋勝人

[1 9 9 7

,

青 田忠雄

[ 1 9 8 6

],

,

』No. 9

<参 考 文 献 >

安保保夫,板垣博ほか

[1 9 9

｣

安保保夫編著

[1 9 9 4

,

Ba r t l e t t ,Chr i s t o phe ra ndA. ,Gho s ha l ,Suma nt r al 1 9 9 5 ], Ty ms nat i o nalMa na ge me nt ,I r wi n･

( C.

/ S.

[1 9 9 0

,

Ba r t l e

,Chr i s t ophe rA. a ndGho s ha l ,Suma nt r a[ 1 9 9 5

,Mana gi n gAc r o s sBo r de r s :The TP l an S nat i o nalSo l ut i

,Ha r va r dCol l e ge

ビジネスブレイン太田昭和

[ 1 9 9 8

,

Da vi s ,St a nl yM.a ndLa wr e nc e,Pa ulR. [1 9 7 7

,MATRI X,Addi s o n‑ We s l e yPubl i s hi ng Co.I nc.

[1 9 8 0

,

Dr uc ke r ,Pe t e rF. [ 1 9 5 5

,ThePr a c t i c eo fMana ge me nt ,But t e r wo r t h‑ He i ne ma nnLt d.

』1 9 5 6

Dunni ng, J o hnH. [1 9 9 6

" Expl a i ni ngf o r e i g ndi r e c ti nve s t me nti nJ a pa n: s o met he o r e t i c a l i ns i g ht s

,M.Yo s hi t o mia nd

.M.Gr a ha m, Fo r e i gnDi r e c thu e s t me nti nJ a pan,U.

.

Edwa r dEl ga r

藤野哲也

[ 1 9 9 5

,

[1 9 9 8 a

,

点‑』文展堂

Fuj i no,Te t s uya[1 9 9 8 b

̀ ̀ Ho w J a pa ne s eCo mpa ni esHa veGl o ba l i z ed'

,Ma na ge me nt J a Pa nvo l . 31No. 2,1 9 9 8

藤野哲也

[1 99 9 a

,

,

Mo nt h

y

21 5

,1 9 9 9

3

藤野哲也

[1 9 9 9 b

,

‑

,『 Bus i ne s sRe s e a r c h

9 0 3

,1 9 9 9

9