戦略形成をめぐる議論の検討－伝統的戦略論からプロセス戦略論へ－: 沖縄地域学リポジトリ

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Title

戦略形成をめぐる議論の検討−伝統的戦略論からプロセ

_{ス戦略論へ−}

Author(s)

与那原, 建

Citation

沖大経済論叢 = OKIDAI KEIZAI RONSO, 16(1): 1-12

Issue Date

1991-09-30

URL

http://hdl.handle.net/20.500.12001/6802

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戦略形成をめぐる議論の検討

一伝統的戦略論からプロセス戦略論へー

与那原建目次 Ⅰ.はじめに Ⅱ.伝統的戦略論の特質と問題点

Ⅲ.

プロセス戦略論の特質と有効性 Ⅳ.結び Ⅰ.はじめに環境の不確実性･不透明性という言葉で特徴づけられるような激変する企業環境のなかで､そうした環境変化に適応するための指針という役割を担う､経営戦略の重要性は現実の企業において共通した認識となっており､経営学においても経営戦略論には重要な位置づけが与えられるようになってきている｡しかし､経営戦略の歴史は浅く､Chandler が経営学の分野に初めて｢戦略｣ (strategy)という概念を導入したのが1962年であるから､まだ30年ほどしか経過していない｡にもかかわらず､この短期間のあいだに戦略研究は大きな進展をみせ､今日までに数多くの研究成果が蓄積されてきている｡ところが｣こうした戦略研究の流れを整理してみると､戦略研究の基本ともいうべき戦略がどのように形成されるのかという､いわゆる戦略形成の捉え方には対極的な二つの方向を兄い出すことができるように思われる｡1つは､戦略形成をまず思考 (策定) し､その後で行動 (実施)する計画的なプロセスとして捉える方向であり､この流れに属するのが戦略論の生成期にあたる60年代から70年代にかけて発表されたAndrews､Ansoff､Hofer and Schendelらの研究であるため､ここではこのアプローチの仕方を伝統的戦略論の考え方とみなすことにする. これに対して､計画的な側面ばかりでなく､行動が思考を促し､それによって戦略が形成されていくというプロセスにも焦点を合わせようとするのが､第 2の方向､すなわちプロセス戦略論の捉え方である｡最近の戦略形成に関する議論は伝統的戦略論の捉え方に異議が唱えられ､有効な戦略が形成されるプロ -

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1-セスを的確に捉えているのはプロ1-セス戦略論であるとする見解が有力になってきている｡したがって､本稿では､まず伝統的戦略論の特質を批判的に考察し､その問題点を指摘したうえで､現在注目を集めつつあるプロセス戦略論のアプローチに依拠しなが.ら､有効な戦略形成のあり方を検討していくことにしたい｡ ¶.伝統的戦時始の特質と問題点ここでは､伝統的戦略論､すなわち経営戦略の生成期にあたる60年代から70 年代にかけて登場した戦略研究を取り上げ､その特質とこうしたアプローチの問題点を個別に考察することにしよう｡まず伝統的戦略論の第 1の特質として､適合パラダイムを挙げることができる｡つまり､そこでは､図1のように､企業がいかにして環境に適合するかという事柄さこ主眼がおかれており､戦略そのものもこのパラダイムにしたがって､環境と自社能力 (経営資源) とを適合 (fit)させるものとして定毒づけられるのである(Hofer and Schendel,1978)｡この適合という考え方の最大の問題点は､それが静態的ないし受動的な概念だということである｡要するに､適合というのは現在の環境に適合するのであって､環境が絶えず､しかも不連続に変化している現実を考えれば､そうした変化にいかに対応していくかという動態的ないし創造的視角が戦略には求められるのである. その意味で､適合パラダイムは戦略の本来的役割遂行にあたって無力だといわざるをえない｡図1 E Z玉ロー

2-〔出所 :奥村,1989,p.79〕

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伝統的戦略論の第2の特質は､戦略の概念が安定性に基づいて規定されているという点である｡それは伝統理論を代表する研究者の1人であるAndrews による組織が戦略を策定することの意味についての考え方をみれば明らかであろう｡彼によれば､組織は進むべき方向を決め､行動のコースを定め､そのガイドラインにしたがってメンバーからの協力を引き出すために戦略を追求するのである (Andrews,1971)｡こうした戦略の安定性志向は環境変化にダイナミックに適応することを最優先に考えねばならない現実の企業にとって意味のあるものとは思われない｡むしろ､そのことによるマイナスは計り知れないほど大きいのではなかろうか｡問題は､安定性志向によって組織の中に戦略変化に対する抵抗が生まれることである｡つまり､戦略を策定し､それを明示化することが戦略変化- の抵抗を生み出すことになるのである(Mintzberg,1987; 1989)｡これは､新市場の創造､新製品の創造､新組織の創造といった創造的破壊を課題とする現実の企業にとって､致命的な欠点として捉えられねばならないであろう｡第3は､伝統的戦略論の最大の特質ともいうべき合理性志向である｡これは有限の経営資源をいかに無駄なく配分していくかという効率重視の考え方にはかならない｡すなわち､ボストン･コンサルティング･グループ (BCG)の開発したプロダクト･ポートフォリオ･マネジメント(PPM) 特代表される考え方であ'る｡確かに､こうした合理性という視角は戦略形成において不可欠であろう｡ところが､伝統理論はそれをあまりにも強調しすぎるために､現実から帝離した理論展開になってしまっているのである｡例えば､現実の世界では､合理的側面のみならず､個人の意志や組織内外の政治的問題､感情的対立といった非合理的側面が戦略形成に大きな影響を与えている (奥村,1989)｡にもかかわらず､伝統理論はこれを極力排除しようとするものであり､これは大きな問題と言わねばならない｡また､合理性志向の弊害として､戦略代替案が限定されてしまう､事業の防衛よりも売却が志向される､ライバル企業が簡単に模倣できる戦略を形成しがちである､といった点も指摘されており(Hamelet a1.,1989)､実際､家電､カメラといった成熟事業分野において日米企業に決定的な差がついたのは､PPMモデルの勧告通りに動いたか否かの差だといわれている｡日本企業が成熟企業についても､いわゆる｢収穫｣をせずに､新製品開発といった活性化努力を継続したのに対して､米国企業はPPMモデルに -

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3-したがって成熟事業の生み出す資金をそのまま他の成長事業- 向けてしまった｡結局その差だというわけで奉る. このことからも､合理性志向の限界は明らかであろう｡第4は､伝統的戦略論においては､戦略の策定 (formulation)と実施 (i m-plementation)が明確に区別されているという点である｡すなわち､思考と行動は別でなければならず､思考は常に行動に先行しなければならないという考え方である｡換言すれば､長期的戦略デザインから短期的行動を慣辞的に導き出そうというわけであ.り､この考え方に基づいて戦略は公式の戦略計画として記述され､それが戦術･実行計画- と具休化していくのである｡伝統理論のこうした戦略の二分法についても､2つの観点から問題を指摘することができる｡ひとつは企業を取り巻く環境変化の激しさであり､'･もうひとつは戦略策定者の能力の限界である｡つまり､朝略策定者といえども決して全知ではあり得ず､制約された合理性 (bounded rationality)の下で行動せざるをえない｡したがって不確実性_●● という状況下では､事前にすべてを見通すことは不可能なのであって､賢明な戦略策定者ほど自分が事前にすべてを見通せるほど賢明ではありえないことを心得ているのである (Mintzberg,1987;1989)0 第5は､戦略策定の主体の問題であり､それをトップ･マネジメントとみなすのが､伝統的戦略論の立場である｡要するに､伝統理論は戦略をトップの専有物と捉えるのである (Ansoff,1965;Andrews,1971;SchendelandHofer, 1979)｡これに対して､最近の戦略形成に関する研究はこれと異なる結論を導き出している｡それを要約すると､戦略形成への参画は組織のトップにきわめて近いところに位置している少数の人たちに限定されない (Fredrickson,1984) ということになり､戦略が組織の上層部で作られるもので､組織の現場からは遠く離れたものであるとする考え方は誤っており､それが現実の企業経営のうえで大きな失敗をもたらしている (Mintzberg,1987･,1989)と伝統理論を批判する方向で議論が展開されているのである｡トップ主導型の戦略形成では､トップがどうしても過去の経験に汚染され､いわゆる学習棄却(unlearning)が難しいため､戦略の本質である創造が生まれにくく､これではまさに今要請されているイノベーションという課題に対応できないというのがその論拠であるが､そうした現実の経営課題- の対応という点からすれば､戦略形成は組織ぐるみの行動だと捉えられるべきであろう｡

-

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4-第６は、伝統的戦略論において戦略は規範的性格をもつということである。前述したように、伝統理論は戦略を環境と自社能力とを適合させるものとして捉えるのであり、したがってそこでは自社を取り巻く状況と自社の保有する資源の正確かつ詳細な分析が有効な戦略形成の前提条件になってくる。逆の言い方をすれば、この分析を誤った企業は失敗することになるわけで、伝統的戦略論においては分析が大きな意味をもってくるのである。伝統理論が分析的戦略論とも呼ばれる所以である。ところが、こうした傾向が現実には「分析マヒ症候群」（paralysisbyanalysissyndrome）と椰楡されるような事態を生み出し、意思決定の遅れ、決定内容の保守化などによって企業の競争力を逆に低下させるという皮肉な結果をもたらしたことはよく知られていろ'(Petersand Waterman，1982)。また、環境変化が激しい現実においては、企業が事前に考えた事と実際にとった行動は必ずしも一致しない（Miles，1982)のであり、伝統理論のいうような規範的な戦略形成は不測の事態への対応を困難にするという企業行動の硬直化を招いてしまうのである。したがって、戦略の規範的な捉え方についても問題ありと言わざるをえない。以上、伝統的戦略論の特質を適合パラダイム、安定性志向、合理性志向、戦略の策定と実施の区分、トップ主導の戦略策定、戦略の規範的性格の６つに整理し、個別に説明しながら、それぞれの問題点を指摘することで、伝統理論の限界を明らかにした。以下では、そうした伝統理論の限界を認識したうえで、現実の経営課題への対応という見地から新たに提起されている考え方、すなわち新しい戦略論を取り上げ、その特質を検討することによって、有効な戦略形成のあり方という問題について考察を加えることにしたい。 Ⅲプロセス戦略論の特質と有効性経営戦略研究は70年代後半から80年代にかけて、社会的・組織的アプローチの研究成果が次々に発表されることで、新たな局面を迎えることになった。それらの研究は経済的・合理的アプローチを重視した従来の伝統的戦略論のもっている問題点をふまえつつ、高度に不確実な環境下で有効な戦略を形成するにはどうすればよいかを考えていこうという新しい動きであり、プロセス戦略論－５－

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と呼ばれていろ（Mintzberg,1987；１９８９）。この理論は簡単に言うなら、戦略

形成を事前にラフなシナリオを描きつつも、試行錯誤を繰り返し、そこから有効な戦略のコンテントを創出し、それを蓄積しながら次第にその戦略コンセプトを精繊化していくプロセスとして捉えようという試みであり、要するに「行動の中から戦略を生み出す」という考え方にほかならない（奥村，1989)。われわれは、こうしたアプローチが有効な戦略形成の問題を解明していくうえで大きな手がかりとなりうると考えているが、以下でプロセス戦略論の特質を検討することによって、その論拠を述べることにする。まず、プロセス戦略論は企業の環境への対応行動について、一連の行動の流れの中で長期的な適応をはたすという見方に立つ。つまり、企業の環境対応行動を動態的に捉えようと意図するものであり、プロセス論のこうした視角は伝統的戦略論の静態的な適合パラダイムに対してダイナミックな適応パラダイムとみなすことができる。したがって、戦略形成も次のように動態的に捉えられる。すなわち、不透明な環境下での戦略は適応的なやり方で形成されるし、組織内の多くの人によって経時的になされた意思決定の産物となるのである

（Mintzberg，1978;Quinn，1980)。戦略の展開には不測の事態がつきもので

あることを考えれば、こうした視角は欠くことのできないものであり、戦略研究にも適合から適応へのパラダイム転換が求められていろといえよう。プロセス論の第２の特質は革新志向にある。これも伝統理論が志向する安定性・合理性とは対照的な特質であり、過去を断ち切り、新しいことに挑戦することが戦略の存在意義だとみなす考え方を意味していろ（奥村，1989)。つまり、創造がキーワードになり、力点は従来のような経営資源の効率的な配分ではなく、革新行動におかれるのである。イノベーションは企業の今日的な課題であり、それに積極的に応えていこうというプロセス論のこうした視角は重視されてしかるべきであろう。第３の特質としては、戦略形成におけるミドル・マネジメントの重視ということが挙げられろ。Ｂｏｗｅｒは早くからミドルの役割の重要性を強調しており、ミドルを戦略上のインューが適切なコンテクストで考えられているか否かの判断ができる組織のなかの唯一の人と位置づけている（Bower，1970)。つまり、ミドルは戦略上の問題や機会を一番早く認識できる地位にあるため、戦略を意－６－

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識的に創造的なものにしなくてはならないような場合、かれらの貢献が不可欠

となるのである（Pascale，1984）実際これを裏づけるように、革新志向の変

革型ミドル（金井，1991）の戦略への関与は高い組織成果につながるという実

証研究結果も提示されていろ（WooldridgeandFloyd，1989;1990)。プロセ

ス論のこうした主張は戦略はトップの専有物だとする伝統理論と対立するわけだが、これについてもプロセス論が妥当性をもつと考えられる。周知のように、

組織が大規模化するにしたがって、トップには現場が見えなくなるという指摘

がよくなされる。ところが、現実の企業が直面している重要な経営課題の一つ

である革新の種は現場にしかないのである。とすれば創造性という焦眉の課題

に対応していくにはトップ主導型の戦略形成では問題があると言わざるをえないからである。したがって、今日の激しい市場競争と技術変動のなかで最も有効に機能している革新を実現するためのスタイルは、トップ・ダウンでもボトム･アップでもなく、企業家的ミドルを中心にしたミドル･アップダウンであって、トップはそのなかで戦略革新が円滑に進行する手助けを行う触媒（Cat‐

alyst）という役割を果たさねばならないのである（野中，1990）。

さらに、プロセス論では伝統理論のような戦略の策定と実施の二分法はとられない。策定と実施は区分されずに、それらは相互依存的な動態的プロセスと -みなされるのである。すなわち、図２に示されるように、実現される戦略は変化する状

況に反応して形を現わすこともあるし、策定過程を通じて計画的に生み出され、実施さ

れる場合もある(MintzbergandWaters,1985)。前者は創発的戦略(emergent

図２麺圏死〕刑lUT：ＭｍｔＺｂｅｒｐ－Ｉ９８Ｂ－７－

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strategy)、そして後者は計画的戦略（deliberatestrategy）とそれぞれ呼ば

れろ（Mintzberg，1987；1989)が、別の言い方をすれば、具体的な戦略行動に

は戦略計画によって誘導された行動（inducedstrategicbehavior）と戦略計

画に拘束されずに行われる自律的行動(autonomousstrategicbehavior）

とがあることになる（Burgelman，１９８３；1983b）。これは、帰納的戦略と演繰的戦略というように言い換えることもできるが、高業績企業はその点を意識して行動していろという実証研究も報告されている（Quinn，1980)。要するに、こうした企業では次のような相互作用プロセスが進行しているのである。つまり、広範であいまいなコンセプトから出発し、実験を進めながら－歩一歩それを具体化していく。このコンセプトが新製品や新事業に体化され、それがコンセプト自体をさらに精繊化していくというプロセスである。したがって、そこでの戦略はこうしたプロセスを通じて、漸進的（incremental)に明確化していくことになる（榊原・大滝・沼上，１９８９）。こうした視角は戦略研究において極めて重要な意味をもつと思われろ。従来の伝統的戦理論では演鐸法に基づき、計画的な誘導型の戦略が重視されてきた。ところが、この点を強調しすぎると、新たな「学習」（learning）という側面が阻害され、戦略の本質である創造が生まれにくくなってしまう。では帰納法に全面的に依存すべきかというと、そうともいえない。なぜなら、純粋に創発的な戦略ないし自律的な戦略行動は組織が合理的行動をとろうえで必要な「統制」（control）を阻むか

らである。学習と統制は結びつかなければならない。Mintzbergの言葉を借り

れば、いかなる組織もあらかじめ万事について対策を講じておき、途中での学習を無視できるだけの知識を持ちあわせていないし、いっさいの統制を放棄し

て、万事を偶然に委ねるほど柔軟ではありえないのである（Mintzberg，1987；

1989)。こうした計画性（統制）と柔軟性（組織学習）をリンクさせることが有効な戦略形成プロセスを解明していくカギになるといえよう。－８－

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Ⅳ、結ひ以上、本稿では戦略形成をめぐる対極的な二つのアプローチ、すなわち伝統的戦略論とプロセス戦略論を取り上げ、それぞれの特質を対比しながら、有効な戦略形成のあり方について考察してきた。その結果、高度の不確実性によって特徴づけられる現在の環境下で、企業力轌Ⅱ造的破壊という経営課題に取り組むには、伝統的戦略論の視角では限界があり、プロセス戦略論のアプローチに依拠すべきであることが明らかになった。本稿ではプロセス論の特質として、適応パラダイム、革新志向、戦略形成におけるミドルの重視、戦略の策定と実施の相互依存の４つを提示したが、なかでも重視すべきは策定と実施を相互依存的な動態的プロセスと捉えろという視角である。そのことによって、思考（戦略の策定）と行動（戦略の実施）が明確に区別され、思考は行動に先行しなければならないとする伝統的戦略論の捉え方が誤りであることが確認できた。大切なのは、戦略形成を考察するにあたって、思考し、その後で行動していくという計画的プロセスに基づく演縛的な戦略と行動が思考を捉すことで創発される帰納的戦略を識別することである。そのうえで、留意すべきは演鐸法に基づく計画的な側面と帰納法に基づく創発的な側面をリンクさせることであろう。なぜなら、純粋に計画的な戦略形成が革新の遂行に必要な「学習」を阻害するのに対して、純粋に創発的な戦略形成は「統制」を阻むからである。学習も統制も必要なのである。現に有効な戦略は計画性（統制）と柔軟性（組織学習）をうまくリンクさせたものであることが実証されている（Mintzberg，1987;1989)。こうした計画と創発のリンク、換言すれば演鐸法と帰納法のリンクという視角に基づいて、戦略研究は進められるべきであり、またそうすることで有効な戦略はどのようなプロセスを経て形成されていくのかという問題の全容を解明することが可能になるのではなかろうか。ただ、このプロセス戦略論のアプローチに全く問題がないわけではない。プロセス論の研究者たちがいずれも戦略問題に対して社会的・組織的アプローチをとっているため、そこには経済的・合理的アプローチの研究成果の導入という視点が欠落していろという問題を指摘しておかねばならない（中橋，1990)。したがって、今後の研究はプロセス論の強調する計画と創発のリンクという視角を念頭におきながら、そこに経済的・合理的アプローチの研究成果を導入し－９－

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