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人権教育幹部研修会2022

人権尊重の気風がみなぎる学校をつくる…人権主任の先生にエール June.15th.2022.大平

人権教育を徹底すれば、最も経営しやすく、最も楽しく、最も成果を上げる学校が誰にもできる

《コロナハラスメントもいじめも皆無の学校を打ち立てる夢を、教職員や子どもたちと共に具現する》

人権尊重の気風がみなぎる学校をつくる三つのチャレンジ

Ⅰ(本日の講話の中心)人を大切にして気高く生きようとする強い思いを心に刻み込み続ける営み 差別意識との闘いを中心に据えて人権(同和)教育を推進する力を蓄える。

Ⅱ(参考資料①) 誰もが大切にされていることが常にわかる学校づくり 型を教えられ、納得し、挑み、成し遂げ、喜びあう日常をつくりだす。

Ⅲ(参考資料②)サーバントリーダーシップの考え方に立ち、徹底して人を大切にする学校経営 ビジョンを共有し、メンバーに奉仕し、メンバーを支援し、メンバーを生かすリーダー

Ⅰ 人を大切にして気高く生きようとする強い思いを心に刻み込む…本日の講話の中心

差別意識との闘いを中心に据えて人権(特に同和)教育を推進する力を蓄える。

1 差別意識との闘いを人権教育の中心に置く理由…同和教育は人権尊重の重要性を的確に示す

①差別意識は、不合理で人として恥ずかしいことであるのに誰にも日常的に芽生え易い。

②差別意識は、いじめなど人権の否定と深いかかわりがあり、今日的課題である。

③差別意識は、それとの闘いが人を気高くするし、よい共同体を形成できる。

④同和教育は、人権教育の草分けであり、数多くの優れた実践研究がある。書籍を大切に。

⑤同和問題は、今なお解決しきれていない。さらに形を変えて差別がなされている。

2 戦後の人権教育の変遷(同和教育を中心に)

第一期 原則が確立された時代 1950~60年代 全国同和教育研究協議会(1953)

オールロマンス事件に象徴されるような行政闘争。

差別の現実から学ぶ①差別を観念的にとらえるのではなく厳しい生活の中にとらえよう。

②差別の影響を最も厳しく被っている子どもを中心に据え,その子どもた ちの願いを土台に仲間づくりを進めるべきこと。

③厳しい生活の中に差別を見て取るならばその現実を変えるべく社会を変 えていこうとすること。

④教職員が現実と触れ合う中で,一人の人間として,また教職員として自 己変革を遂げるべきこと。

⑤「現実から学んだ」ことがらを教員が学習内容として創造し結実させて いくべきこと。

第二期 深まりと広がりの時代 1970~80年代 同対審答申(1965),「同和対策特別措置法」(1969)。

全ての学校で同和教育が行われるようになった。

第三期 同和教育が人権教育をひらく時代 1990~現在 「人権教育のための国連10年」(1994)

「男女共同参画審議会答申」(1995),「男女共同参画社会基本法」(1998)

「地域改善対策事業に係る国の財政上の特別措置に関する法律」(1992)の5年延長,

地域改善対策協議会意見具申(1996),「人権教育及び人権啓発の推進に関する法律」(2000) 3 今ある同和教育の課題➡人権(同和)教育の視点に立った実践が必要。社会科では必ず同和教育を。

同和対策審議会答申,同和対策特別措置法以来,確かに同和問題は大きく解決の方向に進んできた。

しかしなお同和問題は存在している。結婚差別や就職差別,インターネットサイト等、メディアの匿名性 を利用した差別など,差別が見えにくくなってきている。→社会科教科書における同和教育(実践例後述)

1)国民的課題としての同和問題…同和対策審議会答申(1965)を確認

いわゆる同和問題とは,日本社会の歴史的発展過程において形成された身分階層構造に基づく差別により,

日本国民の一部の集団が経済的・社会的・文化的に低位の状況におかれ,現代社会においても,なおいちじ るしく基本的人権を侵害され,とくに,近代社会の原理として何人にも保障されている市民的権利と自由

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を完全に保障されていないという最も深刻にして重大な社会問題である。

2) 「部落差別の解消の推進に関する法律」の施行…(平成28年12月9日に成立、同月16日に施行)

・現在もなお部落差別が存在する、情報化の進展に伴って部落差別に関する状況の変化が生じている、

・国及び地方公共団体の責務を明らかにするとともに、相談体制の充実等について定めることにより、部 落差別の解消を推進し、もって部落差別のない社会を実現することを目的とする⇒全ての人権尊重へ。

3)人権教育をひらくものとしての同和教育…人を徹底して大切にするという風土の醸成

①女性・子ども・新規渡日者・帰国者,障がいがある人,環境・貧困問題・国際理解への広がり。

②参加型学習の導入,総合学習の展開。人権教育の基本は、全教育活動の中で為されること。

③生存権と社会保障制度…所得保障,医療保障,介護保障(少子高齢社会と家族介護)等。

④人権・同和教育から人権教育へ…岐阜県人権教育協議会。

⑤ハラスメントの根絶の夢…コロナハラスメント、パワハラ、セクハラ、モラハラ等々。

4)同和教育が陥りやすかった三つの問題の克服

①「寝た子を起こすな」論や「若い世代に関係ない」論を克服。

「寝た子を起こすな」論については,「寝た子は正しく起こさなければならない」のであり,「若い世 代に関係ない」論については,いとも簡単にウェブサイトを受け入れたり同調したりする現実はいじめ の構造と同じであることをよく考えなければならない。

②陥り易かった歴史認識に注意

「被差別部落,近世の賤民身分は近世幕藩勢力という政治権力が作り出した」とする近世政治起源説へ の批判があることに注意する必要がある。教育的には「徳川がいなかったら差別はなかった」、「権力 がつくりださなかったら差別はないはずだ。権力は悪い,民衆は正しい」、「解放令による身分制度廃止 後も差別はなくならなかったことをどう考えるか」などの問題となる。

被差別者=同和地区の人たち,歴史=祖先の責任,と短兵急に考えることは,同和問題を未来にひら く歴史認識を培う妨げになる。

同和問題を歴史の中で,これを自分自身の問題として捉え,その解決が自分自身の自己実現につなが る問題として捉え、これからの自分の生き方を考え,未来を見つめるための学習であることを忘れない。

③差別の卑劣さや悲惨さで留めないこと…差別意識と闘い続けることの気高さや可能性にまで踏み込む。

同和問題の悲惨さに出会った生徒たちは、「こういう悲しいことを作り出した気持は自分にある」と 言いながら一方では「同和地区に生まれなくてよかった」と発言。これは、気高く生きる可能性からの 逃避。各々が自分の可能性を信じることにより問題を克服して気高く生きる力を持つことができる。

差別意識と闘い続けていくことと,その証が必要。(「感性に訴える同和教育」を引用)。

差別された人々の悲惨さを強調しすぎることで「かわいそう」にとどまってはいけない。現に厳しい 差別の中でそれを跳ね返してたくましく気高く生き抜き社会を変えていった姿も多い。

能楽や庭園を造り出した善阿弥,日本最初の人権宣言といわれる水平社宣言(1922)等々。

4 人権教育の目標→一口で言えば「差別解消を担う子どもたちを育てるため」…この差別をいじめと置換できる。

①差別の現実から差別の不合理さ,非人間性とそのような差別そのものを見抜く目をもつ力を身に付ける。

②差別があるのは,差別する人がいるからある。差別される人がいるから差別があるのではない。

③誰もが差別し,差別される存在になり得ること。差別と無関係に生きる人はいないことに気付かせる。

④差別することは,その人の人間性を否定するだけでなく,自らの人間性を放棄することである。従って,

差別によって真の幸せになる人はいない。

⑤差別を排除して気高く生きるエネルギーを子どもの心に刻み込む同和教育

差別の中で生き抜いてきた人々のもつ「人間としての誇りや自信」「困難に立ち向かう人の逞しさ,強 さ」「人としての痛み,悲しみ,そして喜びや誇りや美しさを自分のこととして感じ取るあたたかさ」

「差別意識からの解放,差別をしないで生きる人の美しさや人間としての誇り,自信」。

つまり

◇差別の不合理性(人の差別意識を巧みに利用した政治支配、不合理な理由を作り出す愚かさなど)。

◇差別の非人間性(差別される者は人間性を否定される。差別する者は自らの人間性を放棄する)。

◇差別の日常性(私たちも子どもたちも,いつ差別意識に出会い,差別する側に立って自分たちの幸せ を自ら踏みにじっていくか分からないで生きている。)

◇差別解消の可能性(差別の卑劣さ、悲惨さだけでなく差別意識と闘うことの気高さや可能性を示す)。

「お父さん悔しいよ」「ある高校生の訴え」から「日航ジャンボ機墜落事故での一つの出来事」へ。

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参考資料① 「誰もが大切」にされていることが常にわかる学校づくりの確認

型と意味を教えられ、納得し、挑み、成し遂げ、喜びあう日常をつくりだす。

「誰もがかけがえのない大切な人」である根拠になる考え方の一例

確かに、からだはただ一つの器官ではなく、多くの器官から成っています。(中略)。そこで、目が 手に向かって、「私はあなたを必要としない」と言うことはできないし、頭が足に向かって、「私はあ なたを必要としない」と言うこともできません。それどころか、からだの中で比較的に弱いと見られる 器官が、かえってなくてはならないものなのです。(コリント人への手紙一12章より)

1 人権教育の指導方法等の在り方について(第三次とりまとめ)…2008.4.より

(人権教育の指導方法等に関する調査研究会議)平成20年4月公表

◎ 学校における人権教育の取組の視点 [自分の大切さとともに他の人の大切さを認めること]ができるた めに必要な人権感覚は、児童生徒に繰り返し言葉で説明するだけで身に付くものではない。このような人 権感覚を身に付けるためには、学級をはじめ学校生活全体の中で自らの大切さや他の人の大切さが認めら れていることを児童生徒自身が実感できるような状況を生み出すことが肝要である。個々の児童生徒が、

自らについて一人の人間として大切にされているという実感を持つことができるときに、自己や他者を尊 重しようとする感覚や意志が芽生え、育つことが容易になるからである。 とりわけ、教職員同士、児童生 徒同士、教職員と児童生徒等の間の人間関係や、学校・教室の全体としての雰囲気などは、学校教育にお ける人権教育の基盤をなすものであり、この基盤づくりは、校長はじめ、教職員一人一人の意識と努力に より、即座に取り組めるものでもある。このようなことからも 自分と他の人の大切さが認められるような 環境をつくることが まず学校・学級の中で取り組まれなければならない。

2 学校は、人として気高く美しく生きることを求め続ける場(確認)

・子どもたちが気高さや美しさに浸り、そう生きることに誇りを持ち続ける。

・美しさに目を留め、美しさで満たし、美しさを求める闘いを誇りに思う子どもと教職員。

・子どもの美しい立ち居振る舞い。美しい姿勢。美しく整った学習環境。美しさへの憧れと挑戦がある。

美しさの中にいれば自ずと言動や思いが美しくなる。しかし、美しさは求めなければ得られない。

〔 教育は,いつの時代にあっても,どんな状況に取り囲まれても常にきっちりと夢と向き合う営みです。〕

3 コロナ禍で際限なく苦しい学校現場…深刻な学校現場、教職員や子どもと共に歩み、克服する管理職 (1) 教職員の辛さが深刻化➡教職員が力を合わせてこそ学校が成り立つ

。政治にも期待したい。

際限なく多忙な職務。人手不足。優秀な人材確保が困難。負のスパイラルに陥りがち。管理職の学校経営 手腕が厳しく問われている

みんなで知恵と力を合わせて克服する。手立てを教え合う。手柄や長所を喜び合い、それを生かす。

(2) 自己肯定感が低い子どもたち➡集中力、耐性や体力、規範意識等は自己肯定感を基盤に育む。

自己肯定感⇒自分の可能性(わかる、できる、伸びる自分)を信じられる。信じ合える。

⇒自分の必要性(人の役に立つ自分)を信じられる。信じ合える。

間違ってもいい、失敗してもいい、それが人間だ。(詩「教室はまちがうところだ」)

4 学校の先生や子どもが抱える課題と向き合う

(1) 基本的な生活習慣が身につかない要因…家庭だけでなく学校にもあると考えられないか。

家庭でしつけられていない、家庭の理解が得られない、それも事実。「価値観の多様化」と言う社会。

もしかして学校ではどうか。たとえば、決められたことをいい加減なまま放置するのは「決められたこ とはいい加減にやればよい」ということを毎日毎時間、身をもって教えているということはないか。

(2) どんな学校や学級を描くか…「みな違う、みな大切」がはっきりわかる美しい学級、学校

・共同生活は、姿形に見えてこそ伝わる。見えれば安心できる。共同生活の型を教えることも大切。

・自分と仲間を大切にしようと頑張っていることがいつも互いに分かり合える学級、学校にすればよい。

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5 何を教えればよいのか…憚ることなく、躊躇うことなく、人の美しい「型」の実践を教える。

「誰もが大切にされていることがわかる喜びに満ちた学校」を描き、具現する。

6 人としての美しい型とはどんな型か

全力で、人を大切にする立ち居振る舞いの美しさ。

学校の教育目標も、「みな違う、みな大切」という視点から解釈し直す。

「本気」によって、心を込めて、信頼を表し、深くし、人の心を打つ。

「互いが大切である」ことを「本気、ひたむきな姿」で常に表して毎日を創造し続けているする学校・学級。

共同生活は「型」に表されてこそわかり合えるから。愛は、言葉よりも行為によって育まれる。

◎誰もがはっきりと挨拶、返事、発言をする…本気で人を大切にし合っているという気風の中に浸る。

◎先生や子どもの働きかけには必ず全員が大声で反応をすること…支えられていることへの安心に浸る。

◎動きは機敏に駆け足で動く。テキパキ、ハキハキと動く…仲間を待たせない思い遣りに浸る。

◎顔を見て聴く…仲間の言うことを本気で大切に思って聴いているという表明をする。

◎掃除の仕方を教える。心を込めてひたむきに掃除をする…しんどいことは進んで誰もがやる気風に浸る。

箒の掃き方、雑巾のかけ方、机の運び方(足腰の訓練になり丈夫な体を作る)、掃除は作品作り。

掃除は全力で、心を込めてやる。それが信頼の獲得…いい加減にやると仲間の不信を買う。

◎仲間や先生には相応しい礼儀を尽くした言葉を遣うようにする…美しい言葉で敬意を表し続ける。

◎発言の言葉、手の挙げ方、調べ方もノートの取り方もきちんと教える。子どもに丸投げしない。

◎覚えるべき内容はためらわずきちんと覚えさせる…みんなが覚える努力をしていることを信じ合う。

◎係の仕事も具体的に教師が教える。いつまでに何をどうすると達成できたと言えるのか。成長を確かめ合う。

コロナ禍…学校だからこそ知恵を出し合い、大きな声、表情、濃厚接触などに勝る手立てを打つ。

◎共同生活の在り方(型)を教える。(「つもり」では仲間に伝わらない)

共同生活は、みんなに自分の思いがはっきり伝わらなければならない。

共同生活は、みんなが本気で頑張っていることがわからなければならない。

共同生活は、みんながどんなときにも支え合っていることがわからなければならない。

◎共同生活の心地よさ、そしてすばらしさを教える。

共同生活だからこそ支えてくれる仲間の心強さを肌で感じて生きることができる。

共同生活だからこそ仲間と切磋琢磨して自分の可能性を伸ばすことができる。

共同生活だからこそ、自分の思いをしっかりもって過ごす必要があることがわかる。

◎共同生活はいつも厳しい問い直しの連続であることを教える。

共同生活は、実行できない子を差別しないで、必ずその努力を保障し、理解する。

共同生活は、納得できない仲間に強制しないで、わかるように説得する。

共同生活は、数の多さに流されないで、一人一人に違いがあることを受け入れて成り立たせる。

7 どうやって型を教えるのか…「教え、納得させ、やらせ、喜び合う」を常時繰り返す

(して見せて 言って聞かせて させてみて 褒めてやらねば 人は動かじ)

◎教え=必ず型と意味を教える。(自分と人とを大切に生活している誇りと喜び)

◎納得させ=必ず子どもにとって良いことであると納得させる。納得しないことは決してやらない。

◎やらせ=まず型の通りにやらせる。成功させる。達成させる。熟達させる。

◎喜び合う=できた、進歩した感動を伝える(褒めるとは褒め言葉を言うことではなく、感動を伝えること)。

感動は瞬時に伝える。笑顔、頷き、目の輝き、言葉等々。感動できる先生や仲間。

◇子どもの力を生かす=できる子もできない子も、事を本物にして進める力である。

・子どもも大人も「教わっていなければ意味もやり方もわからない」…教え、納得させる

・子どもも大人も「やったことのないことはできない」…やってみる

・子どもも大人も「練習しなければ上手にならない」…繰り返す(反復)

・子どもも大人も「喜びがなければ続かない」…喜び合う、主体者になる

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参考資料② 「サーバント・リーダーシップ」の考え方で徹底して人を大切にする学校経営

1 楽しく、たやすく、ためになる指導…それはサーバント・リーダーシップの実践だった。

・ふと気づいたら、子どもも先生も保護者も、いろいろな人がついてきた。

・自分のもとに意外なほど成長している子どもや仲間がいる。

・いつも学級や学校に勢いがあって楽しい。

2 サーバント・リーダーシップ(Servant Leadership)とは

大きなビジョンや目標の実現に邁進している仲間を支援(=奉仕)するリーダーのこと。

項 目 支配型リーダーシップ 支援型(サーバント)リーダーシップ リーダーの位置づけ リーダーのために部下がいる 部下を支えるためにリーダーがいる 重視すること 高い地位、成果、競争への勝利 他者への奉仕、みんなの利益、Win-Win 部下への影響力の根拠 自分の権力、地位、肩書 部下との信頼関係、部下の自主性 部下への評価 結果、成果中心 努力の程度、個人の成長

部下からの評価 上司の能力への羨望 心から慕われる尊敬の対象 コミュニケーション 的確な指示、命令が中心 部下への傾聴が中心

業務遂行の在り方 能力ある上司の指示、命令でよい仕事を要求 コーチングで部下と共に学び、良い仕事をする 成長についての考え方 自分の地位を上げ自分が成長する 個人と組織の成長の調和を図る

失敗についての考え方 部下への厳しい叱責で再発防止 部下と自分の責任を明確にし、失敗から学ぶ環境を作る

支配的リーダーに従うメンバー行動 サーバント・リーダーに従うメンバー行動 主に恐れや義務感で行動する 主にやりたい気持ちで行動する

主に言われてから行動する 主に言われる前に行動する

言われたとおりにしようとする 工夫できるところは工夫しようとする

(どうしたらいいですか) (こうしたいと思いますが如何ですか)

リーダーの機嫌を伺う やるべきことに集中する

役割や指示内容だけに集中する リーダーの示すビジョンを意識する リーダーに従っている感覚を持つ リーダーと一緒に活動している感覚を持つ

(それは上が考えることでしょう) (それはみんなで考えませんか)

リーダーをあまり信頼しない リーダーを深く信頼する

自己中心的な姿勢を身に付けやすい 周囲に役立とうとする姿勢を身に付けやすい

先頭に立って叱咤激励するよりも敢えてサーバントになって、人を後押しし、生かせば、真のリーダーに なることの魅力。

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3 サーバント・リーダー「10の特性」…あなたは全て当てはまるかも。

【1】傾聴(聞き上手、深い内省力)

相手が望んでいることを聞き出すために、まずは話をしっかり聞き、どうすれば役に立てるかを考える。

また、自分の心の声に対しても耳を傾け、自分の存在意義や、解決すべき問題把握ができる。

(疑問)=面倒なことやモタモタしていること、つじつまの合わないことに付き合っていられるか。

→そこに問題発見と解決の方向がある。焦らない方が信頼を獲得できる。また内省は極めて重要。

【2】共感(受容、決して頭から否定しない)

相手の立場に立って気持ちを理解する。人は不完全であるとの前提に立ち、相手をどんな時も受け入れる。

(疑問)=必ずしもあなたの言うことが正しいわけではないだろう。共感ができるのか。

→まず受け入れることで信頼が高まり、この人についていこうと思う。解ってくれる人。

【3】癒やし(励ます、尽くす、役立つ)

相手の心を無傷の状態にして、本来の力を取り戻させる。集団や組織を変革させ統合する大きな力になる。

組織や集団においては、欠けている力を補い合えるようにする。再挑戦の気風を生み出す。また頑張ろう。

(疑問)=間違った考えをすれば傷つくのはある程度やむを得ない。傷ついてこそわかるのではないか。

→個人も組織も癒され、安心してこそ冷静に力を発揮できるし心置きなくチャレンジできる。

【4】気付き(客観的かつ冷静な判断力)

ものごとをありのままに見る鋭敏な知覚が必要である。メンバーに見えていない部分を補い、それが相手 に対して気付きを与えることができる。特に自分に対して気付きを得ることができる。

(疑問)=自分は上司として部下よりも鋭い目と心と経験でいつもより広い視野から真剣に見ている。

→物事を、とくに自分を鋭敏な知覚で客観的且つ冷静に、多面的多角的に見ることこそ力である。

【5】納得(誠実な説得力)

相手の合意を得ながら互いが対等な立場で納得し合える環境を作る。権限に頼らず、服従を強要しない。

(疑問)=相手が未熟で納得しないこともある。ある程度服従してこそわかることがあるのではないか。

→納得こそミッションの共有にとって不可欠である。

【6】概念化(確固たる使命、目的などの具体的なイメージ)

ビジョンを明示し、常にメンバーと共有し、大きな夢を見る能力を育てたいと願う。日常の業務上の目標 を超えて自分の志向を広げる。「私はこう行くから一緒に来てくれ」(I will go, come with me)とはっき り言うことが第1のポイントである。

(疑問)=今、やるべきことをきちんとやることこそ大切であり、大きな夢など描けない。

→共通の夢、志、目標の具現に向かえば組織がまとまり、心を一つにできる

【7】先見力(直感、予見力)

現在の出来事を過去の出来事と照らし合わせ、そこから将来の出来事、帰結を見定め、予想できる。

(疑問)=先が見通せたら苦労はしない。見通せないから悩むのがリーダーだ。

→メンバーの現実に立った願いを踏まえて自分の学びや経験、衆知を集めれば先を見通す力になる。

【8】執事役(控える)

メンバーが成果を出せる環境や仕組みを作ること。自分の利益よりも、相手に利益を与えることに喜びを 感じる。一歩引くことを心得ており、その人に大切なものを任せて信頼する。

(疑問)=相手に実力がないから任せられないしほっておけない、一歩引けないのだ。

→メンバーが責任と生きがいをもって仕事をし、成長する。その組織自体の成果も大きい。

【9】人々の成長への関与(可能性)

メンバーの成長を促すことに深く関与する。一人ひとりが秘めている能力や可能性に気付いている。

(疑問)=現実はなかなか価値や力が及ばないから大変なのだ。

→一人一人の力や価値が明確になればその人の存在感が高まり職場が活性化する。

【10】コミュニティづくり(機能的な役割、組織づくり、対話力)

愛情と癒やしで満ちていて、仕事をする(奉仕する)人々が大きく成長できるコミュニティをつくり出す。

(疑問)=人とともにやれない、やりたくない者がけっこう多くなっている。

→メンバーの力を借りて、みんなで支え合い、励まし合って共通の目標に向かって進目ばできる。

◎サーバントリーダーシップの原点は聖書から

「あなたがたの中で偉くなりたい者は、皆に仕える者になり、いちばん上になりたい者は、皆の僕に なりなさい」「人にしてもらいたいと思うことは何でも、あなたがたも人にしなさい」(黄金律)。

(この理念で多くの企業が奇跡的に回復し、立て直され、多くの強いトップリーダーが輩出したと言われる)。

(資生堂、アサヒビール、サンクゼール等々)

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4 サーバント・リーダーであるためにまず実行する5つ

◎方向、目的、ビジョンなどをはっきり示し、納得してもらい、共有してもらう。ここがリーダーの特性。

◎メンバーの可能性を信じ、公平、公正に接し、一人一人の成長を願う。

◎相手の提案を大切に聴き、失敗の責任は自分が取るという姿勢を明確に持つ。

◎自分だけでなく、みんなにもサーバントリーダーになってもらう。

◎サーバント・リーダーでありたいことをはっきり示し、それにもとることは指摘してもらう。

5 あなたは強いサーバント・リーダーです…学校と教職員の方向、姿をはっきり描いている

①三つの校風が確立され、学ぶ意欲がみなぎる学校。

・誰もが大切にされていることがわかる喜びに満ちた学校(誠実)…誠意が基盤

・誰もが質の高いものを求め続けている誇りに満ちた学校(向上)…創意が基盤

・誰もが意味や値うちがわかり精一杯取り組んでいる学校(専心)…熱意が基盤

②三つの心根が教師の資質向上のポイント。

・取り組み(実践)…やってからものを言う心根(プロは育てて何ぼの世界)→抽象の教育からの解放。

・問い続け(求道)…いつも謙虚に問い直す心根(プロは停滞を恐れ、厭う)→過信の教育からの解放。

・共に歩む(協働)…誰とも大切に支え合う心根(プロは仲間と手を携える)→孤独の教育からの解放。

6 学校は人権主任の先生の具体的な実践の支援を待っている

手柄は教職員に

振り返れば、うまくいったときの自分は必ずサーバントリーダーであった。」

・具体的に示す。自ら獲得せよと言っても易々とできるものではない…ここをこうすればうまくいく。

指導のコツ,かける言葉や仕草が解った,楽しくなった,達成できた,やる気が起こった,子どもの 姿がイメージできた,進歩が見えた,役に立てた,レベルが上がった等々が主任の醍醐味。

・いつまでに何をするか,ここまでやればよいという先の見通しを示す…できたら必ず評価と賞賛を。

・実践者が得をしたという研修。どこが得かを明確に…学校が楽しく,よくなる,楽になる,力がつく。

・学校経営ビジョンを全職員が共有する…とくに研究との関わり。研究をすれば学校全体がこう良くなる。

・今どきの子どもの姿を理解する現場主義…年々手がかかるようになる。生活環境が乱れてくる。

・教職員のしんどさを理解する…その中で精一杯生きている教職員。休息やストレス解消が不可欠。

・達成できたことや進歩したことは小さくても随所で明らかにしていく…ここまでできた。進歩した。

7 今のあなたで大丈夫

…臆病で、優柔不断で、知恵が無く、後悔ばかりの先生が良いのです。

◎これらは皆、自分を成長させる力になることばかり。恐れ方、迷い方、後悔の仕方一つである。

◎臆病=慎重に何度も考えて事に当たる。優柔不断=いくつもの手を考える。

知恵が無い=多くを学ぶ。人の力を借りる。後悔=反省が進歩につながる。

◎これぞまさにサーバント・リーダー

・リーダーシップを執りつつも仲間として協働するタイプ。

・他者に対する思いやりの気持ちや奉仕の行動を常に念頭におくことが特徴。

・他者に奉仕することで信頼を得て、目指す方向へ導きやすくする。

・リーダーはメンバーの自主性を尊重し、彼らの成功や成長に奉仕する行動を実践する。

・結果として信頼関係が育まれ、コミュニケーションが円滑になり、活性化する。

・組織全体が同じビジョンや目標を共有化できているので、一人一人が能動的に組織を導いていく構図に。

・サーバントリーダーには、他者を理解し、その可能性を引き出す能力が求められる。

・正しいことを「見抜く力」や「実行に移す力」がある。

・自分が持つすべての資源を他者に与えることができるリーダー

・職員からは「この人にならついていきたい!」と思われるような人がサーバントリーダーの適任者。

・積極的に人前に出ていくような性格ではない、自分にはリーダーシップがないと思っている人もなれる。

(サーバント・リーダーは仲間や上司を変え、学校では「楽しく、たやすく、ためになる」指導ができる。) 8 参考図書:

①三浦清一郎著 「子育て支援の方法と少年教育の原点」学文社

②真田茂人著 「サーバント・リーダーシップ 実践講座」 中央経済社

③ロバート・K・グリーンリーフ著 野津智子訳 「サーバントであれ」 英治出版

④池田守男・金井壽宏著 「サーバント・リーダーシップ入門」 かんき出版

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