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NTT コムウェアについて 社名エヌ ティ ティ コムウェア株式会社 ( 略称 :NTT コムウェア ) 本社所在地 資本 東京都港区港南 NTT 品川 TWINS アネックスビル 200 億円 株主日本電信電話株式会社 売上高 営業利益 創業 1997 年 9 月 主

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0 NTTコムウェアが推奨する⼈人材マネジメントへの取り組みと、 タレントマネジメントシステム導⼊入の秘訣            

NTTコムウェア

エンタープライズビジネス事業本部

第四ビジネス部  部⾨門⻑⾧長  河本  倫倫志  

⽇日本オラクル  

クラウドアプリケーション事業統括  

HCM事業本部    本部⻑⾧長  ⼩小野  りちこ  

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NTTコムウェアについて

社   名  エヌ・ティ・ティ・コムウェア株式会社(略称:NTTコムウェア) 本社所在地  〒108-8019 東京都港区港南1-9-1 NTT品川TWINSアネックスビル 資 本 金  200億円 株   主  日本電信電話株式会社 売 上 高  180,182百万円(2013年4月1日∼2014年3月31日) 営 業 利 益  242百万円(2013年4月1日∼2014年3月31日) 創   業  1997年9月 主な事業内容  1. 情報通信システム及びこれに関わるソフトウェア又は各種装置の開発、製作、運用、保守及びそれらの受託          2. 情報通信システム及びこれに関わるソフトウェア又は各種装置の販売及び賃貸          3. 電気通信事業法に基づく電気通信事業          4. 電気通信工事の請負          5. 通信機器及び各種ネットワークサービスの販売取次業務          6. 情報処理サービス業並びに情報提供サービス業          7. ネットワークを介して提供される音声・映像・文字等のコンテンツ制作及び販売          8. 前各号に関する企画、調査、研究、研修及びコンサルティングの受託 社 員 数  約7,500名(2014年7月1日) ホームページ http://www.nttcom.co.jp/ ・NTTグループの「CIO補佐」として、ITの全体最適化に向けた企画・提言に加え  通信インフラや基幹業務システム等を長年にわたり提供 ・その実績とノウハウをもとに、様々な業界に多彩なソリューションを提供 ・HCM領域においても、NTTグループ90社15万人をはじめ、数多くのお客さまに

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実力
 (コンピテンシー) 役割
 (タスク・タスクレベル) 報酬
 (賃金) 実力に見合った役割、役割に見合った報酬 1. 日本型人材マネジメントの変遷 (1) 欧米型人材マネジメント

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 欧米型では市場原理が働く

上位マネージャーが人事権を持っており、雇用の流動も活発。 IT系 Y社 IT系 X社     上位マネージャーの判断 営業部 開発部 運用部 営業部で活躍できない Aさん。報酬に見合った 働きができない。 X社が得意とする大規模SIでは、 活躍できないBさん。会社からみて も成果が少なく、トラブルばかり。 異動 転職 Aさん Aさん Bさん Bさん 実力を発揮できる運用部 へ異動して成果が向上。 報酬もアップして 会社も本人も Happy. クラウドを得意とするY社に再就職 して大活躍。報酬もアップ。 Y社もBさんも Happy.

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社会背景と人事制度の遷り変り 1960年 1970年 1980年 1990年 2000年 2010年 高度成長期 安定成長期 低成長期 ◇業容が右肩上がり (給与原資も右肩  上がり) 社 会 背 景 企 業 の 人 事 制 度 ◇年齢に応じて処遇 ◇経験数 = 実力の  産業構造下 ◇産業構造の変化 ◇能力を評価 ◇職能等級に応じて処遇 ◇経済の停滞 ◇情報化の推進 ◇雇用形態、働き方の多様化 ◇成果(顕在化した能力)を評価 ◇業績に応じて処遇 年功序列制度 職能資格制度導入 成果主義導入 1. 日本型人材マネジメントの変遷 (2) 日本型人材マネジメントの変遷

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 6 時間
 (年齢・勤続年数) Lazearの年功賃金仮説(1979)を基に作成。 能力
 (スキル・スキルレベル) 報酬
 (賃金) 高度成長期(1960年代) 年功主義 1. 日本型人材マネジメントの変遷 (2) 日本型人材マネジメントの変遷

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時間
 (年齢・勤続年数) 能力
 (スキル・スキルレベル) 報酬
 (賃金) 安定成長期(1970年代~80年代) 能力主義(職能資格制度の導入) 産業構造の 変化 絶対考課 1. 日本型人材マネジメントの変遷 (2) 日本型人材マネジメントの変遷

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 8 時間
 (年齢・勤続年数) 能力
 (スキル・スキルレベル) 報酬
 (賃金) 低成長期(1990年代~) 能力主義の強化、成果主義・異能主義の導入 Lazearの年功賃金仮説(1979)を基に作成。 成果 情報化の推進 価値の多様化 実力 (コンピテンシー) という概念の導入 ↑
 異質異能(?) 1. 日本型人材マネジメントの変遷 (2) 日本型人材マネジメントの変遷

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職能資格制度は絶妙な制度

 職能資格とは?

能力は溜まっていき、 決して減ることは無い。 溜まるスピードや量には 資質や環境により個人差 が発生する。 溜まった能力は仕事に 発揮され、成果として 現れる。 年齢 (本当の) 能力 成果 うまく Mix       ・・・能力の考課や異動は定期的に実施 職能資格 =  能力 ポストの 状況で 昇進に反映 係長 課長

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 溜まった能力は仕 事に発揮され、成 果として現れる。

 能力・実力(コンピテンシー)・成果

10 コンピテンシー 能力があっても成果に結びつく実力があるとは限らない 救急箱に保有する 能力 パパの風邪を治す という仕事 風邪薬 解熱剤 胃腸薬 便秘薬 絆創膏 塗り薬 風邪薬 解熱剤 能力 率先して行動する自発性 (行動特性) 早く遊びに行きたい気持ち (モチベーション) もし風邪薬と解熱剤 が無ければコンピテ ンシーは低い パパの 風邪が治る という成果 コンピテンシーは 成果に直結する (少々疑問あり)

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 12 時間
 (年齢・勤続年数) 能力
 (スキル・スキルレベル) 報酬
 (賃金) ① 実力(コンピテンシー)評価の重要性増大 Lazearの年功賃金仮説(1979)を基に作成。 成果
 /
 実力
 (コンピテンシー) ビジネスモデル の変革 創造的活動の 重要性向上 情報化の 更なる推進 能力(職能資格)と 成果/実力の かい離が顕在化 2000年代~ 2. 日本型人材マネジメントの課題

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② タイムリーな人材配置・育成の要求加速 随時、短期のプロジェクト立ち上げや 新規ビジネスの加速に対応したアサインが必要 A組織長 来月発足する新規サービス開発プロジェクト にメンバーを5人アサインしたい 3人は見つかったが、あと2人見つからない がんばって探したものの・・・ ビジネスの スピード加速 2. 日本型人材マネジメントの課題

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 幹部候補やグローバル人材の育成が遅れている 本社側(日本側)の「内なる」国際化が進んでいない ③ グローバル人材マネジメントの重要性顕在化 14 グローバル化 の推進 ※海外展開をする企業15社に弊社でアンケート調査した結果による 海外で採用した優秀層が早期に離脱してしまう (優秀層の賃金カーブに関する他社との競争力不足、 仕事・役割への不満、昇進機会への不満) 幹部や大卒以上の人材の採用が進まない 海外の社員について、プロフィールや後継者候補が 把握できていない 2. 日本型人材マネジメントの課題

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現在の日本型人材マネジメントの課題まとめ 実力(コンピテンシー)評価の 重要性増大 ビジネススピード の加速 グローバル化 の推進 タイムリーな人材配置・育成の 要求加速 グローバル人材マネジメントの 重要性顕在化 創造的活動の 重要性向上 2. 日本型人材マネジメントの課題 ビジネスモデル の変革

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 欧米型人材マネジメント導入で解決? 実力(コンピテンシー)評価の 重要性増大 タイムリーな人材配置・育成 の要求加速 グローバル人材マネジメント の重要性顕在化 実力=役割=報酬 により 市場原理が働き解決 定期人事をやめ、現場の マネージャに放任 海外の企業はほぼ欧米型 少なくとも賃金カーブの 課題は解決 16  ひとつ疑問が・・・

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本当にそうですか・・・? 「日本と欧米の文化の違い」だけでは片付けられない! 社員の生活設計 現在の賃金カーブを前提 子供の教育費、家や車のローン、 親の扶養や介護・・・ 企業の役割 利益の追求だけではない 社員の雇用と生活を守る という重要な役割 経済への影響 何が起こるのか誰も 分からない  ひとつ疑問が・・・

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 18

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役割 開発 営業 ・・・ マネージャー リーダー メンバー ・・・ 「実力(コンピテンシー)評価の重要性増大」への対応 コンピテンシー評価の導入(役割定義、人材定義、評価など) 役割 開発 営業 ・・・ マネージャー リーダー メンバー ・・・ 役割定義 スキル レベル ・・・ 設計 3 試験 2 ・・・ 人材定義 上司等 評価 自己申告 面倒だから 年1回だけやろう 人材定義が現場の 実態に合って無い ので活用できない 事業推進に必要な 役割定義が無いので 使えない スキル レベル ・・・ 設計 2 試験 2 ・・・ コンピテンシー 組織長 適合度 判定 3. これまでの人材マネジメントの取組

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 「実力(コンピテンシー)評価の重要性増大」への対応 国内の上位層、優秀(と認識されている)層の先行管理 3. これまでの人材マネジメントの取組 Japan 海外人材については、 誰がどこにいるのか すら分からない。 Global 20 A組織長 上位層・優秀層のことは 良く知ってるよ。

(22)

「タイムリーな人材配置・育成の要求加速」への対応 随時の人材配置業務を追加(リソースアサイン担当の設置等) 新規プロジェクトに あと2名必要・・・ A組織長 ②組織内で  該当者を確認 ①2名の調達  を依頼 A組織人事担当者 人事部 ③人事部にも  問い合わせ 候補者リスト ④人事部が持ってい る情報で候補者選出 A組織人事担当者 A組織長 候補者リスト ⑤適任者を選定 ○ ○ A組織人事担当者 ○ ○ 人事部 やっと 見つかった・・ ⑥各組織と調整 結果リスト A組織人事担当者 A組織長 結果リスト 3. これまでの人材マネジメントの取組

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 グローバル人材マネジメントの重要性顕在化 海外人材のプロフィール・スキル管理 人事部 幹部候補、グローバル 人材が少ない。 育成できない。 社員の定着率が 改善しない。 22 プロフィール・ スキル情報 優秀な人材の 採用が進まない。 3. これまでの人材マネジメントの取組

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 「日本型人材マネジメントの課題」で示した対策を実施する為に、 従来の人材マネジメントに対して追加、または改善する業務。 24 本セッションでの「タレントマネジメント」の定義 社員の実力(コンピテンシー)を可視化・共有化し、 役職や職能資格だけでなく実力を考慮した最適な 人材配置に活用する。 定期の評価、異動だけでなく事業の変化に合わせて タイムリーな人材配置・育成を効率的に実施する。 特に海外では、実力(コンピテンシー)に見合った 仕事・役割へ配置を徹底し、国内・海外の グローバル人材を継続して育成する。 4. タレントマネジメントの導入 (1) タレントマネジメントの定義 実力 (コンピテンシー) 評価の重要性増大 タイムリーな 人材配置・育成 の要求加速 グローバル 人材マネジメントの 重要性顕在化

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経営戦略 事業計画 ビジネス要求 役割定義 人材定義 タレントマネジメント・サイクルの定義 新規ビジネス立上げの リーダー 新規ビジネス立上げリーダー ⇒企画・構想力があり海外勤務 経験のある課長級社員 業務実行 自己申告 評価 人材配置計画 育成計画 人材配置 育成・自己研鑽 新規ビジネス立上げリーダー に必要なスキルや行動特性 スキルやキャリアプラン の申告 配置された役割での 業務の実行 現場の実態に合わせた フィードバック 上司などによる コンピテンシーの 評価・確認 コンピテンシーと 人材定義の 適合度などを活用した 人材配置と育成の計画 人材配置と育成の実施 4. タレントマネジメントの導入 (1) タレントマネジメントの定義

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 経営戦略 事業計画 ビジネス要求 役割定義 人材定義 業務実行 自己申告 評価 人材配置計画 育成計画 人材配置 育成・自己研鑽 26 役割定義、人材定義について 役割定義 人材定義 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策

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強力なトップダウンと地道な現場ヒアリング 現場からのフィードバックの仕組み作り 事業計画やビジネス要求と整合した役割定義と人材定義 事業戦略を遂行するという本来の目的を見失う 人材定義と役割定義が進まない 人材定義と役割定義が現場の実態に合わず活用されない 役割定義、人材定義について 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 経営戦略 事業計画 ビジネス要求 役割定義 人材定義 業務実行 自己申告 評価 人材配置計画 育成計画 人材配置 育成・自己研鑽 28 自己申告 評価 自己申告、評価について 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策

(30)

人材定義に基づく評価基準・指標の統一と可視化 強力なトップダウンと現場での指導 自己申告が行われない コンピテンシー評価の納得性が無い 社員が自発的に申告を行う仕組みつくり ・キャリアアップ支援(異動、研修等) ・フィードバック 自己申告、評価について 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 経営戦略 事業計画 ビジネス要求 役割定義 人材定義 業務実行 自己申告 評価 人材配置計画 育成計画 人材配置 育成・自己研鑽 30 人材配置、育成 人材配置計画 育成計画 人材配置 育成・自己研鑽 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策

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人材のコンピテンシーやアサイン可能時期を現場の マネージャーに対して可視化・共有化する仕組みつくり 現場マネージャーの人材配置・育成計画に活用できない 人材配置(異動・採用・調達)及び育成を一貫して計画 できる仕組みつくり 人材配置(異動・採用・調達)と育成に一貫性が無い 人材配置、育成 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 多様な層、多様な雇用形態、多様な働き方の人材を対象 とし、埋もれている人材も発掘。 優秀層・上位層のみのマネジメントでは、効果が無い。 マネジメントのスコープ 32 特に海外採用者については、実力(コンピテンシー)を 把握し、それに見合った役割、報酬を与えることが重要。 4. タレントマネジメントの導入 (2) 導入における問題と対策 日本型の継続した育成は海外でも評価が高く、優秀な先輩 を育成することは、中長期的に優秀な人材の採用にも有効。 海外人材のプロフィール管理だけでは課題解決が推進しない。

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「実力(コンピテンシー)評価の重要性増大」への対応 コンピテンシー評価の導入(役割定義、人材定義、評価など) 現場の実態に合った役割定義と人材定義 社員が自発的に申告を行う仕組みつくり 4. タレントマネジメントの導入 (3) 課題解決のイメージ 現場が必要と している人材 は・・・ 現場 マネージャー 現場の声 を集約 社員 自己申告 申告すると 色々なチャンスが ある! キャリアアップ支援 周囲からのフィードバック 評価 現場で必要と している人材を 即検索! 組織長 上司 部下の現状が よくわかる!

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 34 4. タレントマネジメントの導入 (3) 課題解決のイメージ 「実力(コンピテンシー)評価の重要性増大」への対応 上位層、優秀(と認識されている)層の先行管理 多様な層、多様な雇用形態、多様な働き方の人材を管理 Japan A組織長 上位層・優秀層のことは 良く知ってるよ。 新規プロジェクトを 立ち上げるのに、あと 2名が見つからない 埋もれていた人材 を発掘してアサイン できた!

(36)

「タイムリーな人材配置・育成の要求加速」への対応 随時の人材配置業務を追加(リソースアサイン担当の設置等) コンピテンシーやアサイン可能時期を可視化・共有化 4. タレントマネジメントの導入 (3) 課題解決のイメージ 新規プロジェクトに あと2名必要・・・ A組織長 ②組織内で  該当者を確認 ①2名の調達  を依頼 A組織人事担当者 ③人事部にも  問い合わせ 候補者リスト ④人事部が持ってい A組織人事担当者 A組織長 候補者リスト ⑤適任者を選定 ○ ○ A組織人事担当者 ○ ○ やっと 見つかった・・ ⑥各組織と調整 結果リスト A組織人事担当者 A組織長 結果リスト 新規プロジェクトに あと2名必要・・・ A組織長 ①自ら検索し、  候補者を確認 人事部 ②候補者の調整依頼 ③候補者情報を確認  しつつ、調整 ④調整結果報告 A組織長 それぞれが 同じ情報を確認

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 36 4. タレントマネジメントの導入 (3) 課題解決のイメージ Japan Global 人事部 幹部候補、グローバル 人材が少ない。 育成できない。 社員の定着率が 改善しない。 優秀な人材の 採用が進まない。 グローバル人材マネジメントの重要性顕在化 海外人材のプロフィール・スキル管理 実力(コンピテンシー)の把握とそれに見合った役割、報酬 継続した育成(日本型育成の活用) 社員の定着率 の改善 幹部候補、グローバル 人材の継続的育成。 中長期的に優秀な 社員の採用向上。

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業務 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 事業計画 目標管理 評価 異動・ 育成計画 処遇 異動 採用 調達 定 期 随 時 育成 翌年度人事戦略 OJT Off-JT 事業計画 上期目標設定 下期振返 下期 評価 賞与 定期昇給の検討・決定 新卒採用計画 会社説明・募集 新卒採用活動 異動候補者選定 異動調整 異動ポスト提示 候補者選定 異動調整 上期振返 全社異動計画策定 上期 評価 賞与 下期目標設定 凡例 従来の人事業務スケジュール 4. タレントマネジメントの導入 (4) 従来の業務や情報システムとの有機的連携

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Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 業務 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 事業計画 目標管理 評価 異動・ 育成計画 処遇 異動 採用 調達 定 期 随 時 育成 翌年度人事戦略 OJT Off-JT 事業計画 上期目標設定 下期振返 下期 評価 賞与 定期昇給の検討・決定 新卒採用計画 会社説明・募集 新卒採用活動 異動候補者選定 異動調整 異動ポスト提示 候補者選定 異動調整 上期振返 全社異動計画策定 上期 評価 賞与 下期目標設定 凡例 現在の業務の流れ 現在の人事業務 38 従来の人事業務にタレントマネジメントをアドオン 4. タレントマネジメントの導入 (4)従来の業務や情報システムとの有機的連携

(40)

業務 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 事業計画 目標管理 随時申告 随時評価 評価 異動・ 育成計画 処遇 異動 採用 調達 定 期 随 時 育成 翌年度人事戦略 事業計画 上期目標設定 下期振返 下期 評価 賞与 定期昇給の検討・決定 新卒採用計画 会社説明・募集 新卒採用活動 異動候補者選定 異動調整 異動ポスト提示 上期振返 全社異動計画策定 上期 評価 賞与 下期目標設定 タレントマネジメントがアドオンされた人事業務 役割定義/人材定義 社員のコンピテンシー等が可視化・共有化された状況での育成計画・育成 社員のコンピテンシー等が可視化・共有化された状況での人材配置計画・人材配置 業務の区切りごとにスキル・行動特性・キャリアプラン等を上司が評価 業務の区切りごとにスキル・キャリアプラン等を社員が自己申告 4. タレントマネジメントの導入 (4)従来の業務や情報システムとの有機的連携

(41)

Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 40 従来の人事情報システム 社員 上司 人事部 育成 システム 評価 システム 人事 システム 社員基本情報 社員基本情報 スキル情報 評価結果 4. タレントマネジメントの導入 (4)従来の業務や情報システムとの有機的連携

(42)

人事 システム 評価 システム 育成 システム タレントマネジメントシステムのアドオン Oracle HCM Cloud 上司 ロール モデル 社員 他組織の マネージャー 人事部 社員基本情報、組織情報 スキル情報 評価結果 コンピテンシー, 育成計画, 人材配置計画 コンピテンシーの共有 フィードバック 4. タレントマネジメントの導入 (4)従来の業務や情報システムとの有機的連携

(43)

Copyright © NTT COMWARE CORPORATION 2015 Oracle HCM Cloud 42 Oracle HCM Cloudでのシステムの統合(将来像) タレントマネジメント 育成 評価 人事 ロール モデル 社員 他組織の マネージャー 人事部 上司 コンピテンシーの共有 フィードバック 4. タレントマネジメントの導入 (4)従来の業務や情報システムとの有機的連携

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重要事項 プレーヤーと業務分担の明確化 現在の業務との連携項目、連携タイミングの明確化 現在の業務との相互情報活用の最大化 現在の情報システムとの連携項目、連携タイミングの明確化 現在の情報システムとの相互情報活用の最大化 4. タレントマネジメントの導入 (4)従来の業務や情報システムとの有機的連携

参照

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2月 1月 12月 11月 10月 9月 8月 7月

株式会社 燃料・火力発電事業会社 一般送配電事業会社 小売電気事業会社..  2016 年 4 月