Leadership Development Note LD LD Leadership Development NoteLD

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ケーススタディ／No.1125●

マナーの悪い先輩社員

…… 4 ケースガイダンス／本ケースのねらい…… 6 ケース分析…… 7 ケース解説……12 リーダーシップ◎藤原徳子／人間心理◎吉野美智／法的視点◎芳賀竜一データファイル……亀田伸彦……18 ケーススタディ／No.1126●

共有化されないノウハウ

……20 ケースガイダンス／本ケースのねらい……22 ケース分析……23 ケース解説……28 リーダーシップ◎松永譲治／人間心理◎原裕輝／法的視点◎香川孝三データファイル……森下真一……34 次号ケース／No.1127●

軽視された部下の成長

……36 No.1128●

仕事が集中する中堅社員

……38

特別企画

――LD ノート編集室…41

INDEX

2012

年

６ 月号

Leadership Development Note

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◆２つのケースで、どのような状況にも対応できるリーダーに管理者・リーダーが、リーダーシップを発揮することで解決できる問題、トラブルを描いたケースを毎月２つずつ掲載します。管理者・リーダーが、メンバー（部下）に対してどのようなマネジメントをしていけばよいかを考えさせるケース、上司にアプローチしないと解決ができないケース、プロジェクトチームなど職場横断的な問題を取り上げたケースを通して、さまざまな状況の中で、どのようなリーダーシップを発揮していくかを学びます。ケーススタディは、以下のような手順で学習すると効果的です。 ◆専門家の解説によって考えを深める LD ノートでは、１つのケースの解決について、３つの視点（「リーダーシップ」「人間心理」「法的視点」）からアプローチします。それぞれ実務経験者や専門家による解決策ですが、ケーススタディは、みずから問題を発見し、解決の糸口を探ることに“学び”があります。ケース解説は、あくまでも自身の考えを広げ、深めるためのサポート役として役立ててください。 ◆多種多様な「場」と「立場」をシミュレーションケースによっては、あなたと異なる職種や職場が舞台となることもあるでしょう。しかし、どんなケーススタディからでも学ぶことはできます。人と人、組織と人の関係は、状況の違いにかかわらず共通する部分が多く、ある職場や組織で起こる問題は、別の職場や組織でも起こる可能性は高いのです。リーダーシップは、さまざまな「場」を踏み、「立場」に立つことで育まれるといわれています。とくに先行き不透明な現代においては、多様に変化するビジネスシーンに機敏に対応できるリーダーが求められています。LD ノートは、多種多様な状況をシミュレーションすることで、どこでも、どんな場面でも通用するリーダーシップを身につけることができる学

L

eadership

D

evelopment

NOTE

Leadership Development Note（LD ノート）

は、

管理者・リーダーが職場のさまざまな問題を解決する能力を身につけ、リーダーシップのあり方を学ぶことを目的としています。

どこが問題か

どうすれば

よかったか

自分なら

どうする

か

解説との

違いは

ケースの事実関係を正確に把握し、問題点を摘出して、中心課題を整理・検討する。どうすれば問題を未然に防げたか、状況を悪化させずにすんだのか考える。当面の対応策と抜本的な解決策を考えてみる。解決策への道筋を明確にし、実現の可能性を検討する。解説と自分の結論とを比較し、視点の違いを検討する。解説が指摘したことを確認し、自分の職場に照らして考えてみる。

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ケース

NO.1126●

共有化されないノウハウ

ｐ.20∼

❒ケースガイダンス「解説」をより確実に、より深く理解していただくために、「ケース」と「ケース解説」の橋渡しをします。 ❒ケース分析「問題を発見できれば８割は問題解決したようなもの」といわれています。ケースの流れに沿って、さまざまな視点から分析することで問題を発見し、解決の糸口を探っていきます。グループでケース討議をおこなう際のファシリテートにも役立ちます。 ❒ケース分析ケースの問題解決のために必要な方策を３つの視点（リーダーシップ、人間心理、法的視点）から解説しています。ケースの場面でどういう行動をとることが、リーダーシップの発揮になるのかが、具体的に理解できます。 ❒データファイル学習するケースに関連して、管理者が知っておくべき基礎知識や最新情報、トピックをコンパクトに解説します。

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創業 45 周年の記念イベントを終えた菓子製造・販売会社 M 社の社内では、創業者をはじめ社員一同が、次の 50 周年に向けて一致団結・協働する雰囲気がみなぎっていた。また、M 社はここ数年、伝統の味を守りつつ、お客様や社員の声を採り入れた斬新なアイディア商品で、順調に売上を伸ばしてきた。 “老舗デパート”を担当する１課今般、社内で大幅な人事異動がおこなわれた。組織力を強化するのが目的である。各部署が抱える問題に対して、他部署から人が異動することによって、その解決策を見出したり、アドバイスをしたりと、客観的な視点で業績アップにつながるスベを探るというものだ。営業部内でも人事異動がおこなわれ、営業 1 課 1 係には、古谷（男 27）と森下（女 25）の 2 名が配属となった。それまで営業 2 課に所属していた古谷は、担当エリア内の商店街を回るルートセールスをしていた。また、営業 3 課に所属していた森下は、学校の購買部を担当していた。二人とも、売上実績もお客様からの評判も良いと聞いていた米田課長（男 42）は、当人たちに言った。「大型小売店を顧客にもつ 1 課の中で、ここ 1 係は老舗デパートが顧客となる。1 課は、当社の売上の 6 割を占めている部署だから、きみたちの営業力をフルに活かしてほしい。頼んだぞ」 “ノーネクタイじゃないか！” 夕方、古谷と森下が営業から戻った。「米田課長も出たことありますかぁ∼。今日の外商部主催のパーティーは、お中元商戦に向けたものらしいですけどぉ∼、ほんと疲れましたよ。なぁ、森下？」と、古谷が言った。森下は無反応だった。「初めてのことで、いい経験をしたんじゃないのかな。それより古谷くん、その格好で出席したのか」「そうですよ。今朝と同じですけど、マズかったですか」「ノーネクタイじゃないか！クールビズには早すぎるぞ」「課長、気にしないでください。これが俺流ですから」自分なりのポリシーをもっている古谷は、会話を断ち切り、部屋を出て行った。米田課長は、「勉強と思って若い２人を参加させたが、何か問題はなかっただろうか。永岡係長（女 36）を同行させるんだった」と内心思い、反省した。どんどんエスカレートする「どうもどうも、はいはい、よろしく」古谷の口調に永岡係長がカチンときた。「古谷さん、今の電話だけど、お客様からじゃないわよね」「K デパートさんですけど、何か？」「お客様に対する言葉づかいがタメ口でなっていないわ！ちゃんと敬語を使えないの！」「あのぉ∼、気にしないでください。

No.1125

● マナーの悪い先輩社員

ケーススタディ

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これでもちゃんと営業してるんで…」呆れ果てた永岡係長は、閉口した。二人のやりとりを聞いていた米田課長は、以前は電話に出る社員の口調も丁寧で、穏やかな空気が部署内に漂っていた。ここ数カ月は、若手社員の語気が強まってきているように感じ、悩んでいた。そんな中、森下が古谷に対して、質問していた。「古谷先輩は、いつからラフなカッコウをするようになったんですか」「あっ、これ？ 2 年前のクールビズ以降かな。期間中は、ラフは OK.で、それ以外は NO って、おかしくない？それに、商店主やお店の人たちからは、親しみやすくていいって言われてたしね」「そうなんだ。実は、私も学校回りしていたから、あえて地味で清楚なスーツを着ていたけど、これからは華やかなデパートの世界だから、ちょっと派手にしちゃおうかな。外商部のお客様もきらびやかだったしね」二人の会話は、どんどんエスカレートしていった。米田課長は、「このままでは、職場の空気が悪くなる。古谷のマナーの悪さを早く何とかしなくては…。女性の目線で、永岡係長に指導してもらおうか、それとも直接注意したほうがいいのか、その場合は、どうやって…」と、心の中で葛藤していた。 “どのような教育をしているのか” 出張から戻った米田課長のもとに、永岡係長がやってきた。「課長、お帰りなさいませ。お疲れのところ申し訳ございません。課長の留守中、A デパートと K デパートからお電話がありまして、“M 社では、どのような社員教育をしているのか”という内容でした。課長もお気づきとは思いますが、古谷さんの件です。内容は、･･････」と、服装や言葉づかいについて、いろいろと指摘を受けたことを話した。「それに…」「なんだ！係長。率直に言いなさい」「はい。担当者が、“わが社の商品を販売できるということは、デパートさんにとってラッキーですよね”という上から目線でものを言われているような気がしたと、おっしゃっていました。ただ、ただ失礼をお詫びするだけでした。このままでは、わが社の信用をなくします。古谷さんに対して、早急な対応をお願いいたします」永岡係長が自席に戻り、米田課長は頭を抱えてしまった。 ■ケース分析の手引き■ ◆米田課長のメンバーへの指導にはどんな問題点があるでしょうか。 ◆米田課長は今後、メンバーへの指導をどのように改めるべきでしょうか。

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本来の自由は制約の中にあるかつてビートたけしは「本来の自由は制約の中にこそ存在する」と言ったことがある。考えてみれば、世の中には不良やヤンキーと呼ばれる人もいるが、大多数は学校や職場に所属しており、曲がりなりにも社会生活を送っている。彼ら彼女らの多くは、集団から排除されない境界のところで自由を主張する。それはまず奇抜な服装やぞんざいな言葉づかいによって表現され、しきりにルールを逸脱しようとする。本当に自分勝手に振る舞いたいなら、その所属する集団からさっさと降りてしまうはずだが、学校や職場を離脱しようとはしない。それをやらないのは、集団や社会から完全に自由になることが逆に不自由であることを知っているからだ。完全な自由が実現する世界は、いわば原始の状態であり、秩序のないカオスの場である。生きていくには苦労が多い。ルールの多い社会の中にいるからこそ、それを多少逸脱する自由も得られる。こう考えると、自由とは社会的な概念であり、集団や社会から切り離して存在しえないことが理解できる。問題なのは顧客からのクレーム本ケースでも、老舗デパートの営業担当である古谷は、ノーネクタイのラフな服装で客先のパーティーに参加し、電話で顧客にタメ口をつかうなど、そのマナーの悪さが問題になっている。米田課長や永岡係長も注意をおこなっているが、古谷は「俺流」を理由に聞き流している。後輩の森下にも悪い影響を及ぼしつつある。古谷も、制約の中で自由を主張しているわけである。職場の環境が許容できれば、古谷くらいのマナーの悪さは黙認されてよいのかもしれない。その場合は後輩への影響も悪いものにはならない。だが、ここで問題なのは、顧客のデパートから古谷のマナーの悪さについて具体的なクレームが出ていることだ。そして、古谷の顧客への上から目線の失礼なもの言いも指摘されている。職場の管理者としては、業績に影響を与えかねない古谷のマナーを改善する必要に迫られている。周囲が認めることが“俺流” 米田課長は、職場をめぐるルールや常識を尊重しないと、仕事をスムーズに進められないこと、そして逸脱を続ければやがて集団から排除されてしまうことを古谷によく教えなければならない。また、「俺流」というのは自分勝手に振る舞うことではない。周囲からリスペクトされることだ。そういう意味では、失礼な態度で顧客の怒りを買っている古谷の俺流は論外である。古谷のパーソナリティが顧客に認められなければ、ただの世間知らずで終わってしまう。人間は社会的な存在である以上、集団的な規範を無視しては生きられない。その規範自体が問題であるなら、集団の内部から、周囲のリスペクトを集めながら変えていくべきものである。それが本来の意味での自由ではないだろうか。

ケースガイダンス

本ケースのねらい

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創業 45 周年の記念イベントを終えた菓子製造・販売会社 M 社の社内では、創業者をはじめ社員一同が、次の 50 周年に向けて一致団結・協働する雰囲気がみなぎっていた。また、M 社はここ数年、伝統の味を守りつつ、お客様や社員の声を採り入れた斬新なアイディア商品で、順調に売上を伸ばしてきた。 “老舗デパート”を担当する１課今般、社内で大幅な人事異動がおこなわれた。組織力を強化するのが目的である。各部署が抱える問題に対して、他部署から人が異動することによって、その解決策を見出したり、アドバイスをしたりと、客観的な視点で業績アップにつながるスベを探るというものだ。営業部内でも人事異動がおこなわれ、営業 1 課 1 係には、古谷（男 27）と森下（女 25）の 2 名が配属となった。それまで営業 2 課に所属していた古谷は、担当エリア内の商店街を回るルートセールスをしていた。また、営業 3 課に所属していた森下は、学校の購買部を担当していた。二人とも、売上実績もお客様からの評判も良いと聞いていた米田課長（男 42）このコーナーでは、問題解決の手かがりとなる描写や登場人物の言動を一つひとつピックアップしていきます。これにより、事実を的確に把握することができ、よりよい解決策を導くことができます。グループ討議などでの問題点の整理や課題発見のヒントとしてお役立てください。 ←←←なぜ M 社では、大幅な人事異動がおこなわれることになったのか。 ←←←古谷は、異動前は営業 2 課でどんな顧客を担当していたか。 ←←←米田課長は、配属となった古谷と森下にどんな訓示をおこなったか。

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は、当人たちに言った。「大型小売店を顧客にもつ 1 課の中で、ここ 1 係は老舗デパートが顧客となる。 1 課は、当社の売上の 6 割を占めている部署だから、きみたちの営業力をフルに活かしてほしい。頼んだぞ」 “ノーネクタイじゃないか！” 夕方、古谷と森下が営業から戻った。「米田課長も出たことありますかぁ∼。今日の外商部主催のパーティーは、お中元商戦に向けたものらしいですけどぉ∼、ほんと疲れましたよ。なぁ、森下？」と、古谷が言った。森下は無反応だった。「初めてのことで、いい経験をしたんじゃないのかな。それより古谷くん、その格好で出席したのか」「そうですよ。今朝と同じですけど、マズかったですか」「ノーネクタイじゃないか！クールビズには早すぎるぞ」「課長、気にしないでください。これが俺流ですから」自分なりのポリシーをもっている古谷は、会話を断ち切り、部屋を出て行った。米田課長は、「勉強と思って若い２人を参加させたが、何か問題はなかっただろうか。永岡係長（女 36）を同行させるんだった」と内心思い、反省した。どんどんエスカレートする「どうもどうも、はいはい、よろしく」古谷の口調に永岡係長がカチンときた。「古谷さん、今の電話だけど、お客様からじゃないわよね」「K デパートさんですけど、何か？」「お客様に対する言葉づかいがタメ口 ←←←米田課長は、客先のパーティーに出た古谷の服装を見てなんと言ったか。 ←←←古谷は、米田課長の指摘になんと答えたか。 ←←←米田課長は、古谷と森下だけで行かせたことについて、どんな反省をしたか。 ←←←永岡係長は、古谷の電話応対についてどんな注意をおこなったか。

ケース分析

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←←←古谷は、永岡係長の注意に対してなんと答えたか。 ←←←米田課長は、永岡係長と古谷のやりとりを聞いていて、どんなことを思ったか。 ←←←森下は、先輩の古谷にどんな質問をしたか。 ←←←森下は、なぜ自分も服装を派手にしたいと思ったのか。 ←←←永岡係長は、出張から帰った米田課長にどんな相談をもってきたか。でなっていないわ！ちゃんと敬語を使えないの！」「あのぉ∼、気にしないでください。これでもちゃんと営業してるんで…」呆れ果てた永岡係長は、閉口した。二人のやりとりを聞いていた米田課長は、以前は電話に出る社員の口調も丁寧で、穏やかな空気が部署内に漂っていた。ここ数カ月は、若手社員の語気が強まってきているように感じ、悩んでいた。そんな中、森下が古谷に対して、質問していた。「古谷先輩は、いつからラフなカッコウをするようになったんですか」「あっ、これ？ 2 年前のクールビズ以降かな。期間中は、ラフは OK.で、それ以外は NO って、おかしくない？それに、商店主やお店の人たちからは、親しみやすくていいって言われてたしね」「そうなんだ。実は、私も学校回りしていたから、あえて地味で清楚なスーツを着ていたけど、これからは華やかなデパートの世界だから、ちょっと派手にしちゃおうかな。外商部のお客様もきらびやかだったしね」二人の会話は、どんどんエスカレートしていった。米田課長は、「このままでは、職場の空気が悪くなる。古谷のマナーの悪さを早く何とかしなくては…。女性の目線で、永岡係長に指導してもらおうか、それとも直接注意したほうがいいのか、その場合は、どうやって…」と、心の中で葛藤していた。 “どのような教育をしているのか” 出張から戻った米田課長のもとに、永岡係長がやってきた。

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「課長、お帰りなさいませ。お疲れのところ申し訳ございません。課長の留守中、A デパートと K デパートからお電話がありまして、“M 社では、どのような社員教育をしているのか”という内容でした。課長もお気づきとは思いますが、古谷さんの件です。内容は、･･････」と、服装や言葉づかいについて、いろいろと指摘を受けたことを話した。「それに…」「なんだ！係長。率直に言いなさい」「はい。担当者が、“わが社の商品を販売できるということは、デパートさんにとってラッキーですよね”という上から目線でものを言われているような気がしたと、おっしゃっていました。ただ、ただ失礼をお詫びするだけでした。このままでは、わが社の信用をなくします。古谷さんに対して、早急な対応をお願いいたします」永岡係長が自席に戻り、米田課長は頭を抱えてしまった。

ケース分析

←←←永岡係長は、なぜ“わが社の信用をなくす”と米田課長に伝えたのか。

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１．問題のクローズアップ（１）“気がかりな点”をそのままに会社の信用を落とす出来事が起こり、米田課長の脳裏には「やはり」という思いはあったはずだ。部下をパーティーに参加させた際には、永岡係長を同行させるんだったと反省している。つまり、米田課長の胸の内には、多少、気がかりな点があったということだ。また、部署内の雰囲気の変化にも気づき、古谷のマナーの悪さを何とかしなくてはと思いつつ、なんら手立てを打たなかった。そして、米田課長は、早い段階から永岡係長の力を借りたいと思っているにも関わらず、相談する機会をつくろうとしていない。永岡係長から、報告を受けた際も、ただ１人で悩むばかりである。米田課長は、機微を感じとったり、状況変化を察知したりする能力はあると思うが、それらの思いを内に秘めてしまう。誠にコミュニケーションの量が少ない。（２）品格保持に関する指導不足顧客ターゲットが異なる部署から異動になった部下に対する指導が不十分である。老舗デパートを顧客にもち、売上に大きく貢献している部署の社員として、心がけることをまず話す必要がある。以前の部署で、売上実績とお客様からの評判が良かったとはいえ、老舗デパート、とくに外商部となれば、お客様の価値観に伴い要望は異なる。商品の良さはもちろんであるが、製造販売元の社員の振る舞いにも、老舗デパートとしての品格を期待される。当然、お客様の満足度にも影響してくる。米田課長が、普段からこのような点を意識していたならば、具体的な指示や指導をおこなうべきである。しかし、過去の成績から営業力があると判断し期待した点は、指導ミスといえるだろう。仮に「言わなくてもわかるだろう」という意識が働いたとすれば、今後もさまざまな問題が起こる可能性がある。（３）的外れなコメントまた、ノーネクタイでパーティーに出席した際、「クールビズには早すぎるぞ」と言っているが、コメントとしては的外れである。あくまでも状況しだいだが、問題点を発見したら、その場で解決することが望ましい。他の課員に対する影響を考え、マナーはとくに「後で指導する」というのは効果がない。マナーの悪さを直接注意しても、それは古谷自身（人格）を攻撃しているわけではない。２．問題解決の考え方、解決策の提示（１）部下を連れて謝罪に行くまず始めに米田課長がすべきことは、ご意見を頂戴したデパートの担当者に古谷を連れて謝罪に行くことである。部下の無礼を詫び、社員に対する教育指導を徹底していく旨を約束することである。古谷には、マナーの悪さが会社の信用問題につながることを認識させることだ。これまでの振る舞いに対する古谷の意識改革と行動変容を促す絶好のチャンスを逃さないことである。（２）顧客の特殊性を理解させる営業という職務は、市場や顧客ターゲットが変わると、営業スタイルも変わってくる。まず、古谷と森下がやってきた営業の仕方を聞き、次に、米田課長が老舗デパートへの営業で気をつけることを

リーダーシップ

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ケース解説

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伝え、最後に、相違点を補完する教育指導をおこなうことである。米田課長が心がまえを話し、永岡係長がマナーを含む具体的な指導をおこなってもよい。いずれにせよ、老舗デパートを顧客にもち、当社の売上に大きく貢献している部署の一員であることを自覚させることだ。そして、言動に注意し、信用を失墜することのないよう、始めに苦言を呈することが肝要だ。（３）問題はすぐに改めさせる米田課長は、部下が営業活動で勘違いしている点をすぐ改めることである。たとえば、古谷がノーネクタイのとき、「クールビズには早すぎるぞ」といった言葉がけでは、古谷のマナーの悪さは正されない。「社交マナーとして、今後はネクタイを着用すること。会社を代表して出席しているのだから、礼儀を尊重してほしい。何より、招いてくださったお客様に対して、大変失礼な行為になりますよ。わかりましたね」と、米田課長も丁寧な口調で、注意することである。間接的に、課員を指導することにもなる。また、古谷と森下が話をエスカレートさせようとしていたとき、米田課長はすぐ介入し「ビジネスマナーは、商取引を円滑におこなうための一つのルールで、相手を尊重する気持ちを言葉や行動で示すことだよね。社会風潮として“クールビズ”はあるが、お客様と商談するときは、ネクタイを締めてください。こちらが礼儀正しい振る舞いをすると、お客様は自分たちを大切な存在として尊重してくださっていると思うからね。そして、お客様が華やかな雰囲気をもち、派手な装いだからといって、我々も真似ていいというわけではないよ。お客様の自尊心を尊重し、出過ぎない身だしなみをすることだ。清楚で凛とした振る舞いは、誠実な仕事をするなと思われ信頼されるよ」と、２人を前に「立場とマナー」について諭すことである。（４）対話の機会を増やす古谷は、「俺流」や敬語を使えないことを指摘された際、「気にしないでください。これでもちゃんと営業してるんで」と言っている。自分なりのポリシーをもっているようだが、会社の信用を落とすようでは本末転倒である。一時的に成績が上がっても、お客様からの信頼を継続的に勝ち取り、結果を残せるとは限らない。礼儀を欠いた殿様商売的な意識で仕事をしていると、お客様離れが始まることを、米田課長は古谷をはじめ課員一同に対して、話をすることだ。今後、米田課長は悩みを１人で抱えず、部下である永岡係長にも積極的に相談していくことである。（ビジネスファーム代表取締役藤原徳子） ◆◇リーダーシップのポイント◇◆ １．会社の信用問題を考える上で、マナーを軽視してはいけない。２．問題の発生や増幅を防止するため早い段階で不安要素を解決する。３．営業活動において、市場と顧客ターゲットに合った指導をする。４．部下（永岡係長）にも相談する（積極的なコミュニケーション）。

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環境省は昨夏、原発事故に伴う節電の必要性を受けて、従来のクールビズの取組みを強化徹底した“スーパー・クールビズ”を企業などに呼びかけた。このような流れを受け、クールビズが本格化した。結果、服装がラフに傾きすぎ、Ｍ社のようにマナーに問題をもつ企業が増えていることも否めない。ある企業では、「クールビズ対策」として、服装ルールの話合いがおこなわれたが、何かを規制すると、“これは？あれは？”と折り合いがつかなくなり、本来の意味合いから「常識の範囲での暑さ対応の服装」ということに落ち着いた。その結果、職場の雰囲気がガラっと変わったという。社内で仕事をする人の服装がどんどんくだけたものになり、それに比例するように電話応対や顧客対応の面でも問題が噴出してきて、まず服装ルールを再考したという。服装で立ち居振る舞いが変化する私たちは、規制をかけずに「自由にしていい」と言われれば、服装や言葉づかい、顧客対応にいたるまで、驚くほどの早さでラフになっていく。服装で考えると、気の置けないいつもの仲間なら「暑いね…」の言葉を交し、それを互いの了解として暑さ対応はいとも簡単にラフな格好に移行する。言葉づかいも同じで、人間関係の距離が縮まれば敬語は省かれる。新人研修で習った「親しさとけじめは、ワンセット」は忘れ去られる。人の服装と言葉づかいの因果関係ははっきりしないが、スーツ着用ならば、ワイシャツ、ネクタイ、革靴だ。それが、ポロシャツとコットンパンツになったら履物はスニーカーになる。靴が違うと持ち物（バックパックが増える）、姿勢、歩き方まで違ってくる。つまり、服装で立ち居振る舞いは俄然変化する。当然、言葉づかいも、平易な表現方法に変化していくと考えられる。古谷の言葉づかいがA デパートや K デパートから「上から目線」と捉えられ苦情を受けるのも、顧客志向を欠いた「けじめのなさ」が伺える。顧客から苦情がくるマナーを放任しておくことはできない。 “機能性”と“客観性”が必要社会人のマナーは以下の機能性と客観性を兼ね備えていなければならない。 ①機能性言葉は：簡潔、具体的、正確なこと服装は：動きやすい、身体にフィットしているまたは、楽なことなど ②客観性言葉は：相手がこちらの話し方をどう理解し、受け取るかに配慮する。服装は：相手がこちらの服装をどう見て、どう感じるかに配慮する。だから、社会人である私たちは身内で考える機能性からだけで「よし」としてはならないのだ。そもそも、クールビズは、「温室効果ガス削減のため冷房温度を 28℃にしましょう。そのために薄着になりましょう」という運動であって「ラフな格好を認めた」ということではない。「俺流」のコミュニケーションも「俺」のまわりの限られた領域でしか承認されない。わが国の言葉は相手を敬い（尊敬語）、みずからを低めて（謙譲語）、丁寧語で話すことが決まりごとである。マナーは広く世間を見回して受け入れてもらえるものでなければならない。

人間心理

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ケース解説

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幼児期の親子の“綱引き”が分岐点教育現場において、いわゆる素行不良の子どもたち以外にも学校や社会のルールやマナーを逸脱するような行動をとる子どもがいる。反対に、ルールに縛られすぎて、仲間はずれにされてしまう子どももいる。その特徴から、前者を「欲求優位型」、後者を「規範優位型」というが、子どもがこれらの2 つのどちらのタイプに育っていくのか、その分岐点は幼児期の親子の「綱引き」にあるという。自分の欲求やイメージどおりに行動する2 歳∼3 歳児（第一次反抗期）に対して、私たちはその可愛さや、逆にわがままや頑固さに手を焼き、大目にみることがしばしばあるが、「本当にやってはいけない」ことは泣こうがわめこうが「させない」という関係性が「綱引き」である。幼児全般におこなわれるべき「綱引き」で、親が一貫して子どもを甘やかしてしまうと「欲求優位型」な子どもが、反対に親が完璧なしつけをしすぎると「規範優位型」の子どもが育っていく。だから、子どもの欲求やイメージを許容しながらも肝心な点はキチンとしつける「綱引き」が大切で、それを通じて子どもは「欲求とルールのバランス感覚」を培っていける。「綱引き」は、子どもの成長の中で親や教師が意識的に実践していくことが望ましい。管理者が“綱引き”の機会をつくる本ケースでは、古谷と森下は「欲求優位型」と見られ、その証拠に「俺流で…」「私ももう少し派手に…」と流れてしまっている。一方、永岡係長は「規範優位型」と見られ、この2 人の行動は目に余る。とても許せないという感覚だ。そこには、係長としての親身な育成指導はなく、「ちゃんと敬語を使えないの…」と嫌味のような注意をし、古谷や森下と直接の関わりさえもとうとしていない。だが、職場では「親のしつけが悪いから」「学校の教育不足だから」とあきらめるわけにはいかない。M 社の社員としてのニーズがあるのだから、管理者が全面的に育成指導を担っていく必要がある。前述のとおり、2 歳∼3 歳で子どものタイプが決まるとしても、子どもたちはルールや規範を遊びやスポーツを通して身体を使い、コミュニケーションを重ね、楽しみながらローカル・ルールを自然に決めていくこともある。そんな自然発生的でみんなが承認したルールは、そのルール自体が子どもたちの気持ちを安定させ、それを自然に守るようになる。私たちが大人になって、さまざまな人と一緒にスポーツや遊びをするとき、決まりごとがそれぞれの出身地によってずいぶんと異なっていると感じたことがあるだろう。子どもの頃なら躍起になって自分たちのルールを押し通そうとするかもしれないが、大人である今は、より合理的で好奇心に駆られるようなルールを上手に選び、それを受け入れられる。欲求優位型の古谷と森下、規範重視型の永岡係長との間を取りもって、コミュニケーションを重ね、あるべきルールやマナーについて、積極的な「綱引き」のできる場や機会をぜひつくっていきたい。（キャリアクリエイツ主席講師吉野美智）セオリー

◆欲求優位型と規範優位型

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本ケースでは、若手の営業担当の古谷がラフな服装で客先に出かけ、米田課長から注意を受けている。しかし、古谷は「俺流」を理由に従わないどころか、後輩の森下まで古谷の悪い影響を受けつつある。老舗デパートが顧客であることから、米田課長は頭を抱えてしまう。ところで、そもそも管理者は部下の身だしなみをどこまで指導できるのだろうか。仮に指導できるとして、それに従わない部下に対して、なんらかの処分をくだすことは可能なのだろうか。就業規則等の根拠が必要となる一般に会社は、職場内の秩序を維持・確保するために、従業員に対して必要な指導や命令をおこなうことができる。その法的根拠は、従業員がその労働力の処分を会社に委ねることを約する労働契約にあると考えられる。したがって、従業員の自由もある程度の制約を受けることになり、服装や髪型などの身だしなみについても職場のルールに従うことが求められる。ただし、労働契約に法的根拠があるので、そのルールは就業規則等に明記されていなければならない。服務規律の項目として服装や髪形について具体的に示されていることが必要だ。たとえば「服装などの身だしなみについては、常に清潔に保つことを基本とし、他人に不快感や違和感を与えるものとしないこと」「服装は顧客、取引先及び他の従業員のひんしゅくをかうようなものであってはならないこと」などの規定である。このような規定があれば、それが労働契約の内容化し、従業員も予見可能性をもつことができる。会社による具体的な指導や命令も可能になる。無制限な制約は認められないしかし、身だしなみという従業員の人格や自由に関わる事項に制約を加えることになるので、それは無制限に認められるわけではない。制約の内容は、会社の円滑な運営上必要かつ合理的な範囲に止まるものでなければならない。たとえば、従業員の身だしなみに対する業務命令をめぐる判例には「イースタン・エアポートモータース事件」（東京地裁昭55.12.15 判決）がある。ハイヤー運転手に対する口ヒゲを剃るべき旨の業務命令に関し、乗務員勤務要領中の身だしなみ規定の合理性は肯定したが、問題となった口ひげは「無精ヒゲ」「異様・奇異なヒゲ」ではないため、その業務命令に従う必要がないと判断された。また、「東谷山家事件」（福岡地裁平 9.12.25 判決）においても、トラック運転手に対する金髪を改めるようにとの業務命令について、業務命令権の範囲外としてその効力が否定されている。本判決では「労働者の髪の色、形、容姿、服装などといった人の人格や自由に関する事柄については、企業の制限行為は無制限に許されるものではなく、企業の円滑な運営上必要かつ合理的な範囲内にとどまるべきであり、具体的制限行為の内容は、制限の必要性、合理性、手段方法としての相当性を欠くことのないよう特段の配慮が要請されるものである」と述べている。

身だしなみ指導の権利と限界

法的視点

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ケース解説

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客観的な悪影響の事実が必要身だしなみをめぐる業務命令は、会社の円滑な運営を妨げるような具体的な事実が必要である。たとえば顧客からのクレームが出るとか取引先から注意があったとか身だしなみをめぐる客観的な事実が必要であり、そのような事実が認められた場合に、その従業員の金髪を改めさせたり、ヒゲを剃ってくるように命令することができる。本ケースの場合は、永岡係長の話によると「Ｍ社では、どのような社員教育をしているのか」古谷の服装や言葉づかいについて顧客であるデパートの担当者からいろいろ指摘されたという。古谷の身だしなみによって具体的な業務の支障が発生していることになる。したがって、米田課長は古谷の身だしなみや言葉づかいについて改善を指導することは可能だと考えられる。上司による教育指導が不可欠本ケースでは、米田課長は古谷に注意はしているが、実効的な指導をおこなった形跡は認められない。これでは、古谷が注意を聞かないからといって、すぐに処分することはできない。まず、米田課長は顧客からの苦情を具体的に本人に伝えることが必要である。ラフな服装について、古谷は「商店主やお店の人たちからは、親しみやすくていいと言われてた」と言っているが、それは以前の職場の話であり、現在の職場とは顧客の性格が大きく異なることをよく認識してもらう必要がある。この点について、私立女子中学校の試用期間中の教諭がノーネクタイであることなどを理由に解雇された「麹町学園事件」（東京地裁昭46.7.19 判決）では、「同人が新規採用で試用期間であることからすれば、少しでも非難すべき行為があれば、校長や先輩教師が指導すべきが当然であるのに、一度もそのような注意・指導を与えたことがなく、突如として本件解雇の挙に出たことは教諭としての地位を剥奪し同人を困惑させる以外の何ものでもなく、本件解雇は権利の濫用として無効である」と述べている。処分の前提に適正な教育指導を求めている。口頭で何度か身だしなみや言葉づかいについて教育指導し、それでも改善しない場合には、始末書の提出、出勤停止などの処分をおこない、それでも改まらない場合に、最終的な判断として解雇という選択肢を考えることになる。（人事労務コンサルタント芳賀竜一） ◆◇リーガルポイント◇◆ １．従業員の身だしなみについて指導するには、就業規則等に服務規律の具体的な規定が必要である。２．服務規律による制約は、会社の円滑な運営上必要かつ合理的な範囲に止まるものでなければならない。３．服務規律違反で従業員を処分するには、上司による教育指導が十分になされていることが前提である。

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１.ビジネスマナー、ビジネスルールは企業のマンパワー企業活動は、働く人びとの協力によって成り立つ。ルールを守らず、勝手に行動するメンバーがいると、不良品をつくって社会の信用を失ったり、重大な労災事故が起きることがあり、目標とする売上げや収益を得ることが困難となる。一般にマナーとは礼儀作法を、ルールとは規範をいう。ビジネスルールへの違反は、就業規則上の懲戒の対象となるが、ビジネスマナー違反は制裁の対象とはならない場合が多い。だからといって、ビジネスマナーを軽視してはならない。挨拶・言葉遣い・服装・髪型・身だしなみといったビジネスマナーは、職業人としてのキャリアを築いていくための基礎となる。ワークキャリアの展開には、専門的な知識ばかりではなく、社内や取引先との間での良好な人間関係を築く能力が必要であり、ビジネスマナーを備えることが欠かせない。２.グローバル化の時代とビジネスマナー、ビジネスルールかつて、江戸の街には全国から武士や商人たちが集まってきた。出身地が異なるために風習が違い、争いごとも起きやすい。しかし、些細な争いごとが大事になると、所属する藩に責任が及ぶこともあった。そこで生まれたのが、「知らない同士でも、会釈をする」「雨の日には、すれ違うときに相手に水滴がかからないように傘をかしげる」「“よいお天気ですね”などと、声を掛け合う」といった『江戸しぐさ』だ。雇用の多様化とグローバル化が進むなか、企業社会には、『現代版・江戸しぐさ』が求められる。若手社員は、自分たちの流儀を他の世代に押しつけてはならない。外国籍社員が溶け込めるに、互いに文化を理解しあうことが大切だ。顧客や取引先に対しても、今まで以上にビジネスルールやビジネスマナーを守って、仕事に当たらなければならない。３.ビジネスルールの順守と、ビジネスマナーの向上を進める多くの企業がビジネスルールの順守とビジネスマナーの向上に取り組んでいる (1)就業規則に就業上の順守事項を明記するＡ社（出版・広告業）は、自由な社風が伝統だが、「守るべきルールやマナーは必ず守るべき」と考えている。このほど、社内規程を整備するととともに、「従業員心得」を定め、社員として守るべきマナーの明確化を図った。就業規則には、「就業にあたって、“従業員心得”を順守しなければならない」と明記した。 (2)マニュアルとガイドブックを充実する海外輸出が多くを占めるＢ社（機械製造業）では、職務上のルールやマナーを

ビジネスマナーとビジネススキル

人事労務コンサルタント

亀田伸彦

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定めるマニュアルや、マナーを解説したガイドブックの整備に努めている。グローバル化が進んで外国籍社員が例外的な存在ではなくなり、中途採用者、有期雇用者などが増加していくもとでは、内部的な習慣に基づく「暗黙知」に依存することは好ましくない。また、同社は、マニュアルやガイドブックを、企業機密に関する部分を除き、原則として「社外秘」とせず、透明性の確保を図っている。 (3)店舗ごとにマナーの手本となる中核者を育成するＣ社（チェーン・レストラン）は、業績の立て直しのために、社外からＸ氏を招いた。レストランでは、従業員のマナーが極めて重要となる。Ｃ社もマニュアル、ビデオ、研修施設での研修などによる従業員研修に注力している。しかし、十分な成果が上がっているとはいえない。Ｘ氏は、身近に手本となる中核的従業員が存在することが不可欠と考えている。店舗ごとに、そうした中核者を育てることを最重要課題の一つと位置づけ、店長をはじめとする管理者のマナーの向上に取り組み、成果を上げている。 (4)自社に適したビジネスルール、ビジネスマナーに取り組むＤ社（システム設計業）は、設立母体の電機メーカーの人事管理を受け継いだが、業種の違いから実情にそぐわない側面が表れ、定められたルールやマナーが守られなくなっている。たとえば設計技術者にとっては、ラフな服装のほうが仕事はしやすいが、厳密には服装規定違反となる。そこで、社内全体でビジネスルールやビジネスマナーを再点検し、「必ず守るルール、マナー」を再構築することとした。 (5)管理職の「修養」によってハラスメントを防止する企業環境の厳しさを反映してか、多くの企業で従業員のメンタルヘルス対策が課題となっている。Ｅ社（建設業）の場合も例外ではなく、そこで、管理者のビジネスマナーの修得に力を入れ、このことを「修養」と呼んでいる。部下や外注先の指導にあたる管理者は、つい忙しさや慣習から、相手の人格を損なうような言葉遣いをすることがあり、このことがメンタルヘルス対策の障害となる。同社では、管理者がビジネスマナーを身につける（修養を積む）ことによって、ハラスメントの防止を図っている。４.コンプライアンスとしてのビジネスルール、ビジネスマナー今、企業にはコンプライアンスが厳しく求められている。コンプライアンスは通常、「法令順守」と訳されているが、本来、その範囲はもっと広い。コンプライアンスには、社内規程やマニュアルの順守のほか、企業倫理や、社会貢献に合致した企業行動が包含される。ビジネスルールやビジネスマナーは、そうした企業行動を確保するためにも重要である。消費者、取引相手、就業者は、ビジネスルールが確立していなければ、絶えず取引上や雇用上の不安にさらされることになる。また、ビジネスマナーが守られていないと、気持ちよく取引や仕事ができない。企業には、経済のグローバル化、雇用・就業の多様化のなかで、ビジネスルール、ビジネスルールの強化が求められているのである。

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自動車販売会社のＳ社は地方の地場企業である。老舗だが、近年の若者の自動車離れもあり、決して安泰ではない。メーカーとの販売店契約も従来の３年更新から１年更新へと改められており、目標達成は“絶対”の状況に置かれている。小田島（男 41）はＡ営業所の所長である。Ａ営業所は、営業 6 名（全員男性）、事務 2 名（女性）、サービス（車検・修理担当）のメカニック 6 名、の合計 15 名で構成されている。Ａ営業所を支えているのは、成績トップを争う 2 人の営業マン。尾藤（男 33）は入社後、10 年間メカニックとして活躍したのち、営業への職種変更を要請された。口数は少なく仕事も堅実そのもの。当初は慣れない顧客応対に苦労したが、徐々にお客様の信頼を得て販売成績をアップさせた。後輩が、教えを請えば必ず丁寧に指導してくれるが、少し気難しいところがあり、顧客やメンバーからは、事務の女性を通しての依頼が多い。清水（男 29）は大学を卒業後他の自動車販売会社で成績を上げた後、より売れ筋の自動車を取り扱っているＳ社へ転職。前の会社のお客様を移すことに成功し、成績を上げている。明るく乗りがいいのがお客さまからは評判だ。それに営業トークは際立ったものがある。「それを後輩に伝えてほしい」と思い依頼すると「当然、伝えています。でも、この会社は融通かきかないですよね、なんでも『それはできない』とか言っていつもノーから始まりますから…」などと流されてしまう。小田島からみて、前の会社で実践していたとして「お客様優先」を掲げ、社内の決まりごとを拡大解釈してしまう。それがメンバーに対し、無理を言っているように感じられるが、稼ぎ頭なので遠慮してしまう。ノウハウを伝えるならともかく… 今年度から、販売台数について本社からの締めつけがいっそう強くなった。以前は営業所の目標達成だけが重視されていたが、個人目標の達成についても厳しくチェックされるようになった。ある日曜日、清水は午後に新車の契約が見込めるお客様の来店を控えていた。そこに、清水の顧客のⅩから「車の運転操作でわからないことがあるので、今日の午後、自宅へ来てもらえないか」との電話が入った。清水は、細かな情報をほしがるⅩを苦手としており、買い換えの可能性も低い。清水は、他の日程を打診したが、できないとのことで、他の営業社員を行かせることで了解をもらった。清水は、新人の江川（男 23）を呼び、 Ⅹのもとへ行くように指示するとともに小田島にもその旨報告した。小田島は契約優先という思いから、承諾の返事をしようとした。ところが、やりとりを見ていた尾藤が苦々しい口調で話を始めた。「契約は大事だが、江川は清水の下請けではない。これまで何度も同じようなことがあった。同行してノウハウを伝えてやるならともかく、そんなことばかり

ケーススタディ

No.1126

● 共有化されないノウハウ

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させられては江川が来店客をつかまえるチャンスを逃してしまう。来店客と話をすることでお客様対応の技術も磨かれるものだ。江川の成績も上がらない」もっともなことだった。一瞬、小田島が黙ると、清水がいきなり「わかりました。私が行きます。契約のほうは流れますよ。それでもいいですね…」と言い放つように出て行ってしまった。残った小田島、尾藤、江川、そしてやりとりを聞いていた他の社員にも気まずい空気が流れた。事務の柳原（女 24）が「あーあ、またやっちゃいましたね」と、もう１人の事務の山田（女 21）に小さな声で話しかけた。それぞれのノウハウをどう活かすか尾藤と清水は仕事の考え方もやり方も違う。尾藤は、清水にはことのほか厳しいし、清水も尾藤をなにかと避ける。会議でも直接の会話はほとんどない。事務の 2 人は尾藤と清水の両方に気を使いながら、コミュニケーションの仲立ちのようなことをしている。「きちんとした情報の共有ができない」とは思いながら、直接指摘できないでいる。小田島はこれまで何度か尾藤と清水に協力しなければできない仕事を指示し、コミュニケーションの修復を図ろうとしたこともあった。しかし、2 人は、別々な提案や報告書を出してきた。ある日、メカニックの柴崎（男 28）が尾藤に強く注意されていた。話を聞くと、清水の緊急の依頼で優先させた修理のせいで、尾藤のお客様の修理が１日遅れたという。柴崎は、清水が「尾藤さんには話をつけておく」ということだったが、尾藤は聞いていないという。小田島が柴崎から話を聞いている間に、尾藤は「お客様には、とりあえず謝って事なきを得ました。でも、こういうことが続くと本当に困ります」と言って、他の顧客からの電話にでた。柴崎がため息をつく。「困りましたね、清水さんの頼み方はいつも切羽詰っていて、ぼくたちメカニックは引き受けざるを得ません。伝票をチェックするとたしかに、ここ 1 年、尾藤さんのお客様が後回しになっています。尾藤さんに事前に連絡しなかった私も悪いですが、そもそもこういう場合は担当者同士で調整するのもいいですが、私たちも含めて仕事の進め方の話が必要ですよね…」こんな状態がもう２年も続いている。２人とも優良顧客を多数抱える、Ａ営業所には欠かせない存在なだけに、この２人のノウハウをどう活かし、チームのメンバーに伝えていけばよいものかと小田島は頭を抱えてしまっている。 ■ケース分析の手引き■ ◆小田島所長の尾藤と清水への指導方法にはどんな問題点がありますか。 ◆小田島所長は今後、メンバーへの指導方法をどう改めるべきでしょうか。

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本ケースのねらい

古代人が宇宙船を作れない理由突然、宇宙人が古代の地球に飛来してその高度な技術を伝授すれば、古代人でも宇宙船を作れたのではないか−。そんな議論をよく耳にする。だが、よく考えると、これはファンタジーにすぎない。最大の理由は、古代には大規模で複雑な近代的な産業組織が成立し得ないことである。こうした組織がなければ、宇宙船開発のような大事業を遂行することは不可能である。メンバーにそれぞれの役割を割り当て、互いに情報とノウハウを共有し、目的に向かって多くの人々を協働させる高度に機能化された組織が欠かせない。そこでは、高度なマネジメントスキルも要求される。また、各種の専門家を供給する高等教育機関などのインフラが整備されていることが前提となる。だから、宇宙人が高度な技術を古代人に知識として与えても、それはすぐには実用化できるわけではない。あらゆる前提が整わないと、宇宙船は作れない。このことは今日の NASA（アメリカ）の宇宙開発を見てもよくわかる。ノウハウの“共有”は組織の根本本ケースではノウハウの「共有」が問題になっているが、これはビジネス組織の根本にかかわる問題といえる。個々のメンバーのすぐれたノウハウを共有できなければ、組織として学習できないし、進歩もない。そうなると、目的が達成できないばかりか、組織には自壊する運命が待っている。こうならないために、ビジネス組織は長く多様な試行錯誤を経て、リーダーシップやマネジメントに関する知見やスキルを積み重ねてきた。小田島所長には、尾藤と清水のぞれぞれのすぐれたノウハウを他のメンバーにも共有化させ、目標達成に寄与させる責任がある。だが、現状ではそのようなチームづくりはできていない。稼ぎ頭である２人に遠慮してしまって、現場の混乱に拍車をかけている始末だ。このままでは、せっかくの２人のすぐれたノウハウが、逆に組織の足を引っ張る結果になりかねない。一人ひとりの役割を自覚させる尾藤と清水のノウハウを共有化するためには、組織人としての彼らに期待するところを表明する必要がある。つまり、１プレイヤーとしてではなく、組織人としての自覚を促すことである。これは、後輩を育成するべきポジションにいるということだけではない。お互いの違いを認め合い、チームで協力したほうがさらに大きな成果を生み出していけるという視点をもってもらうことだ。その視点があれば、現場を混乱させることは彼らにとって得にはならない。このことは、尾藤と清水にかぎらずほかのメンバーについても多かれ少なかれ同じことがいえるだろう。大事なのは、一部に有能な部下がいても、組織にとっては大きなプレゼンスにならない事実である。天才１人がいても宇宙船は作れないのだから。

ケースガイダンス

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自動車販売会社のＳ社は地方の地場企業である。老舗だが、近年の若者の自動車離れもあり、決して安泰ではない。メーカーとの販売店契約も従来の３年更新から１年更新へと改められており、目標達成は“絶対”の状況に置かれている。小田島（男 41）はＡ営業所の所長である。Ａ営業所は、営業 6 名（全員男性）、事務 2 名（女性）、サービス（車検・修理担当）のメカニック 6 名、の合計 15 名で構成されている。Ａ営業所を支えているのは、成績トップを争う 2 人の営業マン。尾藤（男 33）は入社後、10 年間メカニックとして活躍したのち、営業への職種変更を要請された。口数は少なく仕事も堅実そのもの。当初は慣れない顧客応対に苦労したが、徐々にお客様の信頼を得て販売成績をアップさせた。後輩が、教えを請えば必ず丁寧に指導してくれるが、少し気難しいところがあり、顧客やメンバーからは、事務の女性を通しての依頼が多い。清水（男 29）は大学を卒業後他の自動車販売会社で成績を上げた後、より売れ筋の自動車を取り扱っているＳ社へ転職。前の会社のお客様を移すことに成功し、成績を上げている。明るく乗りがいいのがお客さまからは評判だ。それに営業トこのコーナーでは、問題解決の手かがりとなる描写や登場人物の言動を一つひとつピックアップしていきます。これにより、事実を的確に把握することができ、よりよい解決策を導くことができます。グループ討議などでの問題点の整理や課題発見のヒントとしてお役立てください。 ←←←尾藤は、どんな経歴をもったどんな人物か。 ←←←清水は、どんな経歴をもったどんな人物か。

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ークは際立ったものがある。「それを後輩に伝えてほしい」と思い依頼すると「当然、伝えています。でも、この会社は融通かきかないですよね、なんでも『それはできない』とか言っていつもノーから始まりますから…」などと流されてしまう。小田島からみて、前の会社で実践していたとして「お客様優先」を掲げ、社内の決まりごとを拡大解釈してしまう。それがメンバーに対し、無理を言っているように感じられるが、稼ぎ頭なので遠慮してしまう。ノウハウを伝えるならともかく… 今年度から、販売台数について本社からの締めつけがいっそう強くなった。以前は営業所の目標達成だけが重視されていたが、個人目標の達成についても厳しくチェックされるようになった。ある日曜日、清水は午後に新車の契約が見込めるお客様の来店を控えていた。そこに、清水の顧客のⅩから「車の運転操作でわからないことがあるので、今日の午後、自宅へ来てもらえないか」との電話が入った。清水は、細かな情報をほしがるⅩを苦手としており、買い換えの可能性も低い。清水は、他の日程を打診したが、できないとのことで、他の営業社員を行かせることで了解をもらった。清水は、新人の江川（男 23）を呼び、 Ⅹのもとへ行くように指示するとともに小田島にもその旨報告した。小田島は契約優先という思いから、承諾の返事をしようとした。ところが、やりとりを見ていた尾藤が苦々しい口調で話を始めた。「契約は大事だが、江川は清水の下請けではない。これまで何度も同じような ←←←小田島所長は、清水のどんな点が問題だと感じているか。 ←←←小田島所長は、どうして清水に遠慮してしまうのか。 ←←←清水は、なぜ自分の顧客 X への対応を新人の江川に任せようと考えたのか。 ←←←尾藤は、なぜ清水の顧客の対応に江川が行くことに反対したのか。

ケース分析

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ことがあった。同行してノウハウを伝えてやるならともかく、そんなことばかりさせられては江川が来店客をつかまえるチャンスを逃してしまう。来店客と話をすることでお客様対応の技術も磨かれるものだ。江川の成績も上がらない」もっともなことだった。一瞬、小田島が黙ると、清水がいきなり「わかりました。私が行きます。契約のほうは流れますよ。それでもいいですね…」と言い放つように出て行ってしまった。残った小田島、尾藤、江川、そしてやりとりを聞いていた他の社員にも気まずい空気が流れた。事務の柳原（女 24）が「あーあ、またやっちゃいましたね」と、もう１人の事務の山田（女 21）に小さな声で話しかけた。それぞれのノウハウをどう活かすか尾藤と清水は仕事の考え方もやり方も違う。尾藤は、清水にはことのほか厳しいし、清水も尾藤をなにかと避ける。会議でも直接の会話はほとんどない。事務の 2 人は尾藤と清水の両方に気を使いながら、コミュニケーションの仲立ちのようなことをしている。「きちんとした情報の共有ができない」とは思いながら、直接指摘できないでいる。小田島はこれまで何度か尾藤と清水に協力しなければできない仕事を指示し、コミュニケーションの修復を図ろうとしたこともあった。しかし、2 人は、別々な提案や報告書を出してきた。ある日、メカニックの柴崎（男 28）が尾藤に強く注意されていた。話を聞くと、清水の緊急の依頼で優先させた修理のせいで、尾藤のお客様の修理が１日遅れたという。柴崎は、清水が「尾藤さんには ←←←尾藤の反対に遭って、清水はどんな行動をとったか。 ←←←事務の柳原は、もう１人の事務の山田に小声でなんと話しかけたか。 ←←←柳原と山田は、尾藤と清水の間でどんな役割を担っているか。 ←←←小田島所長は、尾藤と清水の関係修復を図るために、どんな仕事を指示したか。 ←←←メカニックの柴崎は、なぜ尾藤に注意されていたのか。

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話をつけておく」ということだったが、尾藤は聞いていないという。小田島が柴崎から話を聞いている間に、尾藤は「お客様には、とりあえず謝って事なきを得ました。でも、こういうことが続くと本当に困ります」と言って、他の顧客からの電話にでた。柴崎がため息をつく。「困りましたね、清水さんの頼み方はいつも切羽詰っていて、ぼくたちメカニックは引き受けざるを得ません。伝票をチェックするとたしかに、ここ 1 年、尾藤さんのお客様が後回しになっています。尾藤さんに事前に連絡しなかった私も悪いですが、そもそもこういう場合は担当者同士で調整するのもいいですが、私たちも含めて仕事の進め方の話が必要ですよね…」こんな状態がもう２年も続いている。２人とも優良顧客を多数抱える、Ａ営業所には欠かせない存在なだけに、この２人のノウハウをどう活かし、チームのメンバーに伝えていけばよいものかと小田島は頭を抱えてしまっている。 ←←←尾藤は、清水の仕事の進め方について、小田島所長にどんな不満をもらしたか。 ←←←柴崎は、清水の頼み方について、どんな問題点を指摘しているか。 ←←←小田島所長は、尾藤と清水にどんな役割をもってほしいと期待しているか。

ケース分析

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