Microsoft Word - 04 第2章

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第2章

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はじめに

経営戦略は従来、民間企業の経営組織において用いられてきた言葉である。しかし、民間企業、公 的組織に関係なく、本来何らかの目的をもって継続的に運営されている組織であれば、将来的なビジ ョンを持ってその実現に取り組んでいくことに何ら変わりがない。つまり、経営戦略は民間企業固有 のものではなく、公的組織においても当然、不可欠で、あると考えられる。 その一方で、組織自体の目的が異なれば、経営戦略の内容も個々の組織で異なるものとなる。民間 企業は株主の要請に基づき、市場経済の中で利益の獲得を目的として行動するが、公的組織は、公衆 の要請に基づいた様々なニーズを満足することを目的として行動する。高等教育を目的として設置さ れている大学は、直接社会に対して短期的貢献をする活動を行ってはいないが、社会的外部効果(個 人の所得向上等の便益以外に社会経済の発展に資する効果)を持つことから、そのサービス水準を国 民経済的見地から最適に保つことが要請される。 従来の国立大学は国の直属機関として運営されてきたが、国立大学法人化により国の行政組織の一 部から独立し、国立大学法人として個別に法人格を付与されることになる。これにより、従来の目的 が大きく方向転換してしまうわけではないが、組織形態により従来とは違った位置付けとなる。各種 組織の形態により、設立根拠、目的、収入について比較すると表1 のようになる。 また、公的組織の中でも大学の経営戦略には、学校教育法第83 条にあるように、「学術の中心とし て、広く知識を授けるとともに、深く専門の学芸を教授研究し、知的、道徳的及び応用的能力を展開 させることを目的と」していることから生ずる特徴がある。さらに、大学には国立大学、公立大学、 私立大学の設置主体の異なる3 つの形態があるが、各々の設置主体が異なることから生ずる目的の相 違があり、各々に応じた経営戦略がある。 国立大学、公立大学、私立大学の3 者について、その法的地位と目的を比較すると表 2 のようにな る。

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国立大学は設置主体である国立大学法人の目的が重要であるが、その目的は国立大学法人法第1 条 において「大学の教育研究に対する国民の要請にこたえるとともに、我が国の高等教育及び、学術研 究の水準の向上と均衡ある発展」とされている。したがって、国立大学においては、設置主体が地方 公共団体である公立大学や学校法人である私立大学とは異なる国民全体の教育研究に対するニーズ を実現する経営戦略が必要とされるのである。 国立大学法人 公立学校 私立学校 (1) 教育基本法 第6条第1項 学校教育法 第2条 (学校の設置者) 国 (国立大学法人を含む) 地方公共団体 (公立大学法人を 含む) 学校法人 (2) 大学設置基準 第1条 (3) その他の法令 国立大学法人法 地方自治法 第244条 の「公の施設」及び284 条 地方独立行政法人法 私立学校法 私立学校振興助成法 (1) 学校教育法 第83条 (2) 国立大学法人法 第1条 「大学の教育研究に対 する国民の要請 にこた えるとともに、我が国の 高等教育及び学術研 究の水準の向上と均衡 ある発展を図るため、国 立大学を設置」 「大学は、学術の中心として、広く知識を授けるとともに、深く専門の学芸 を教授研究し、知的、道徳的及び応用的能力を展開させることを目的とす る」 表2 大学形態による法的地位と目的の比較 (3者共通) 「大学は、学校教育法その他の法令の規定によるほか、この省令の定める ところにより設置するものとする」 ① 法 的 地 位 形態 ② 目 的

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2.1 大学における経営戦略の意義と役割

民間企業の場合、経営戦略とは個々の企業の経営理念を達成するために、ビジョンの実現に取り組 んでいく道筋や手段を意味し、企業が進むべき方向に関する重要な意思決定を行う基本方針となる。 企業が大きく成長していくためには、明確な方向性に基づき、どの分野へいかにして進むかを決めな ければならない。また、環境の変化や競合企業の動きに対して、自社が最も有利に成長できるような 道筋を選ぶことが必要となる。 また、ヒト、モノ、カネといった経営資源は限られているため、すべての選択肢を実行に移すこと は不可能であることから、「何を取り、何を捨てるか」という厳しい決断が要求される。利潤追求の ために最も有利な事業を選択し、これに集中することが重要となる。つまり、経営戦略はヒト、モノ、 カネの有限な経営資源をどのように配分して、利益を獲得するかを示す指針となる。 逆に、経営戦略がない場合、迅速で、的確な意思決定に支障を生じさせ、ビジネスチャンスを逃す ことによる機会損失や撤退の遅れによる多大な損失を引き起こすリスクが高まる。このように経営戦 略には、企業の目標に対する方向性を示すといった意義を持つと同時に、不確実な環境下における意 思決定の遅れを回避する役割を担っている。 一方、大学経営における経営戦略も、個々の大学の基本理念に基づき長期的な目標や中期目標を実 現するための道筋や手段であり、大学が進むべき方向に関する重要な意思決定を行う基本方針である。 しかし実際には、非営利な知識社会の中で高等教育と研究活動を主たる事業とする大学と、市場経済 の中で利潤追求を目指して行動する民間企業とは、置かれている環境が根本的に異なる。また大学は、 活動原資の一部として公財政支援を受けることが通常であり、このことは大学が国家と関係を有する ことを意味する。したがって、経営戦略は大学においても、予算配分や人員配置といった経営資源配 分の指針であることに変わりはないが、その関係を制約条件として常に考慮することが必要となる。 大学は、知を伝達する「教育」、知を創造・発見する「研究」が必須の基盤となり、その「教育」や 「研究」を発展させる範囲で社会のニーズに応える形での、知を応用する「社会サービス」といった 3 つの機能を基礎とする組織体である。ただし、これら 3 つの機能の重要性は横並びではなく、「教 育」する形と「研究」が大学における軸となる機能であり、この2 つの機能を放棄する形での「社会 サービス」の選択は許されない。 したがって、個々の大学のビジョンを実現するために、限られた経営資源を「教育」、「研究」、「社 会サービス」に対してどのように配分するかが重要である。 ところで、組織形態の特徴を生かして経営戦略を策定し、これを実行に移せば、その組織は永久に 成功し続けることができるのであろうか。過去に成功してきた組織であっても、実際には環境変化に 伴う新しい的確な経営戦略を創出し続けなければ、常に成功し続けることはできない。その意味では、 「1 つの経営戦略には必ず寿命がある」といえる。例えば、民間企業に経営戦略の変更を迫る要因と しては、規制緩和、技術の変化、消費者行動の変化、国際競争の進展、情報技術(IT)をはじめとする 社会インフラの変化などがある。特に、規制緩和は日本の多くの民間業界において企業戦略を根底か ら覆す大きな環境要因となっている。これは大学においても共通する点であると考えられる。 国立大学は、従来、国の機関として運営されてきたため、その運営は必然的に国の規制に縛られて

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きた。しかし、国立大学法人化によって、国立大学に予算、組織、人事など様々な面で規制が大幅に 緩和され、大学の裁量が拡大するのであれば、法人化自体すでに国立大学の戦略を根底から覆す大き な環境要因といえる。この他にも、大学における主な顧客ともいえる受験生世代の行動や、大学に研 究を委託する自治体、企業等の動向等も、環境要因の一つである消費者行動の変化と考えられる。つ まり、経営戦略の変化は、環境に適応するために、組織自体が変化することと捉えることもできる。 ただし、環境の中にも自組織の経営戦略にかかわらず変化していくことと、自組織の動きに反応し て変化することがある。特に競合する組織は環境の一部ではあるが、競合組織は自組織と無関係に存 在するのではなく、自組織の動きに敏感に反応する。競争が複数組織の経営戦略のぶつかり合いであ る以上、与えられた環境に最も適応する解を求めるだけが経営戦略ではない。相手の取るポジション を予測して経営戦略を立てることも必要である。つまり、国立大学法人においても、競合関係にある 他の国立大学法人や私立大学だけでなく、外国の大学の動向にも常に目を向け、自らの戦略を立てる、 もしくは見直しをすることが必要になるのである。

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2.2 戦略の種類

民間企業の経営戦略には、一般的に大きく分類して全体戦略、事業戦略、職能別戦略の 3 種類があ るとされている。全体戦略は、複数の事業部を抱えた企業がその進むべき方向性を決定し、事業部を 超えた全社的に最適な資源のバランスを図ることを目的とする。一方、事業戦略は事業部制を前提と した個々の事業に関する方向性を決定し、個別に決定された事業に関する目標を達成するためのより 具体的な経営戦略である。 これを国立大学法人にあてはめると、全体戦略は大学全体としての法人戦略である。次に、事業戦 略については各学部、研究センター、附属病院といった個別的な経営戦略、すなわち部門戦略が考え られる。 この他に、各々の機能をサポートする財務戦略、組織戦略、施設戦略、情報システム戦略、マーケ ティング戦略などといった職能ごとに策定される経営戦略である職能別戦略がある(マーケティング 戦略については2.5 参照)。 これらの各レベルの戦略は統合されていなければならず、しかもPDCA

(Plan -Do- Check- Action)サイクルを通じて常に戦略が正しいか否かのモニタリングがなされてい なければならない。

(1)全体戦略について

民間企業において、1 つの事業しか手がけていない非多角化企業であれば、事業レベルの経営戦略 と全社レベルの経営戦略は当然一致する。一方、多角化企業では個々の事業の定義を超えた企業全体 の事業の定義として主に以下の2 つの要素を決定する必要がある。 ・ドメインの決定 ・事業ポートフォリオ・バランスの決定 ドメインの決定とは、事業を行う市場の決定であり、事業領域または企業の範囲の決定と呼ばれる こともある。事業ポートフォリオ・バランスの決定とは、事業間でうまく活用できるように人材や資 金など企業の限られた資源のバランスの決定を意味する。これらの決定に関し、通常企業は相乗効果 であるシナジーを考慮しながら決定することとなる。 これを大学について考えてみると、ドメインの決定では「教育」、「研究」といった事業は必須であ るため、「社会サービス」を選択するか否かの決定が考えられる。民間企業と同様にその決定におい ては、「教育」や「研究」とのシナジーを考慮した決定がなされるものと考えられる。 一方で、大学の事業については各部門という捉え方もあるので、マトリックス的に考慮する必要が ある。したがって、シナジーを考慮した学際的な学部や研究センターの設置、あるいは病院の設置な どといったこともドメインの決定に含まれ、国立大学法人の手がける事業の範囲を決定することとな る。 次に事業ポートフォリオ・バランスの決定では、人材や資金などの限られた経営資源を、「教育」、

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「研究」、「社会サービス」という3 つの事業間でうまく活用できるように最適化を図ることである。 国立大学法人では全学的観点から資源を最大限に活用した戦略的な経営が求められることから、「教 育」、「研究」、「社会サービス」のすべての事業に万遍なく資源を投入する大学もあれば、「教育」に 特に資源を投入するなど、特定の機能を重視する大学もあることが想定される。一方で、ドメインの 決定と同様に事業を各部門と捉えれば、各部門の経営資源のバランスということになる。事業ポート フォリオ・バランスにおいても、シナジーが働くように考慮された資源配分が必要となる。 以上を具体的に図1 で述べると、ドメインの決定とは社会サービスの部分の面積を確保するかの決 定及び部門戦略の各学部、研究センターや病院などという枠の設定ということになる。次に、事業ポ ートフォリオ・バランスの決定とは、面積を投入資源の割合と仮定した場合、教育戦略、研究戦略、 社会サービス戦略の面積の決定及び部門戦略の各学部、研究センターや病院などの面積の決定という ことになる。

(2)部門戦略について

国立大学法人における民間企業の事業戦略に相応する経営戦略は、組織を勘案した場合、設置され た学部、研究センター、病院といった個々のドメイン内部において策定される戦略とし、部門戦略と する。 部門戦略は、各ドメインにおいて、どのような教育や研究のプログラムを提供するかということが その主要テーマとなる。具体的には、学部や大学院においてどのような学科・研究科・専攻を設置す るか、研究センターにおいてどのような研究分野に踏み込むか、病院においてはどのような診療科を 設置するかなどといったことが考えられる。また、設定したプログラムの中で、どのプログラムに資 源を集中させるかも部門戦略の重要なテーマとして位置付けられる。 部門戦略は法人戦略と整合性のあるものでなければならない。各学部、研究センター、病院とも、 個々の部門戦略を立案するにあたり、そもそも大学が持っている機能ごとに、それぞれ「教育戦略」、 「研究戦略」、「社会サービス戦略」といった機能を意識することが必要である。

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①教育戦略 教育戦略とは、国立大学法人における主に教育プログラムに関する戦略であり、いかにして教育プ ログラムの内容を充実させ、質の高い学生を確保するかを主要目的として戦略が策定される。具体的 には、学生のニーズに合った教育プログラムやカリキュラムの採用、学科や講座の設置などである。 ②研究戦略 研究戦略とは、国立大学法人における主に研究プログラムに関する戦略であり、いかにしてスタッ フの充実を図り、質の高い研究を実施するかを主要目的として戦略が策定される。その際には科学研 究費補助金やCOE 資金の獲得や研究成果を TLO(技術移転機関)によって社会的ニーズに応用され評 価されるような研究プログラムの採用などに留意する必要がある。 ③社会サービス戦略 社会サービスとは社会との連携、社会への応用やサービスを意味する。具体的には、病院、TLO の 設置、企業や自治体からの受託研究や産学連携などの事業である。病院についてであれば病院収入の 対価として提供されるサービス部分、TLO であれば技術移転料の対価として提供されるサービス部 分、受託研究、産学連携であれば受託研究費、共同研究費の対価として提供されるサービス部分に関 する戦略である。 したがって、病院であれば社会的にニーズのある診療科の設置、TLO や受託研究、産学連携に関 してあれば社会的に需要の高い研究テーマの設定などの具体的な施策を立案していかなければなら ないが、民間企業と同様なレベルのマーケティング戦略が重要となってくるものと想定される(マー ケティング戦略については、2.5 参照)。 (ア)職能別戦略について 事業戦略の下に、これを具現化する施策として財務、組織、施設、調達、情報システム、マーケ ティングなどといった職能分野別の戦略がある。職能別戦略はこれらの業務をいかに効率的に行う かという資源生産性の極大化に焦点を絞ることになる。これらの戦略においても、全学レベルと部 門レベルで戦略を策定する必要があり、他の戦略と整合性が要求されるとともに、他の戦略に統合 されている必要がある。 具体的には、施設戦略としてはキャンパス施設の充実など、情報システム戦略としてはインター ネットによる学生に対する休講情報の情報配信システムの整備などが考えられる。(詳細は各章を 参照)

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2.3 経営戦略の策定過程

(1)経営理念、ビジョンと経営戦略

経営理念やビジョンは、組織の方向性を決めるという点で経営戦略と類似している。経営理念やビ ジョンは、社会における組織の存在意義や果たすべきミッションを普遍的な形で表した基本的価値観 を示している。その一方、経営戦略はそれを具現化するための相対的な具体的方法論であることから、 経営理念やビジョンが上位概念であり、それらの下に経営戦略が成立するということになる。 つまり、経営戦略は経営理念に基づき、ビジョンを実現するための道筋や手段であり、組織の持続 的な競争優位性を確立するための基本的枠組みということになる。この点については民間企業、国立 大学法人を問わず、基本的にすべての組織に共通する考え方である。したがって、経営戦略を策定す るにあたっては、自組織の経営理念、ビジョンが何であるのかを、明確にしておくことが必要となる。 組織の方向性を示す形には、上述の経営理念のように「経営スタンスを打ち出す」という方法、ド メインの決定のように「事業領域を広げたり、限定したりする」方法に加え、組織で長期的にコミッ トし、培っていく能力、すなわち「コア・コンピタンスを指し示す」方法もある。コア・コンピタン スとは「顧客に対して他組織には真似のできない自組織固有の価値を提供する中核的な力」という考 え方であり、リソース・ベースド・ビュー(資源に基づく経営戦略の見方)と呼ばれる。 国立大学法人の目指す理想も経営理念やビジョンにおいて示される。これはトップマネジメントで ある学長の意志や教職員一人一人の意欲を反映したものである。その下に様々な分析で明らかになる 国立大学法人の現実の姿がある。これは組織の中で共有され、現実認識となる。理想と現実のギャッ プは通常きわめて大きいが、これは必ずしも悪いことではない。このギャップこそが、新たな経営戦 略を策定し、実行しようというエネルギーを生み出すからである。この現実の姿と目指す理想の姿の ギャップを埋めるために、分析に基づいた戦略的代替案が作られ、評価されて、経営戦略が決定され る。 ここで、経営戦略において留意すべきことはあらゆる点で優れた戦略というものはないということ である。意思決定とは常にトレードオフであり、何かを優先し何かを捨てて、ある戦略が選択される のである。 また、唯一正しい経営戦略というものは存在しないということ及び様々な経営理論を的確に適用す れば、簡単に採用すべき経営戦略が導き出せるというものではないということにも留意すべきである。 経営戦略には必然的に不確実性があり、理論と意思決定の間には、事実認識とリスク判断というプロ セスがあり、自動的に答えは出ないからである。国立大学法人においても唯一正しい経営戦略という ものは存在しないし、いかに経営理論を的確に適用しようとも、簡単に採用すべき経営戦略が導き出 せるというものでもない。 以上のように、国立大学法人がリスクに立ち向かう勇気をもち、インパクトのある大胆な戦略を策 定するには、国立大学法人の現状を改革しようとする強い意志が必要となる。経営理念やビジョンを 追求する学長をはじめとするトップマネジメントが高い理想をもち、より質の高い教育・研究を提供 するという意志を教員や事務スタッフが共有し、両者の強い意欲が相俟って、変革を推進するのであ

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る。ここでは文化の異なる教員と事務スタッフが互いに尊重し合い、そのような意欲が内部的に生み 出されてくることが重要になる。

(2)外部分析と内部分析(SWOT分析)

具体的な戦略を策定する過程では、現実を正確に把握し、誤った楽観主義や安易な問題の先送りを 排した意思決定を行わなければならない。そのために必要となるのが、外部環境分析(外部分析)や内 部要因分析(内部分析)と呼ばれる一連の作業である。 外部分析と内部分析は、マクロ環境要因に関する分析とミクロ的な分析に分かれる。マクロ環境要 因に関する分析は人口動態、経済、技術、政治・法律、社会・文化などといった要因を分析する。ミ クロ的な分析は、外部分析と内部分析を含み、3C 分析と呼ばれることもある。これは市場分析 (Customer)、自社分析(Company)、競合分析(Competitor)の 3 つをカバーするものである。 また、外部分析による市場機会と脅威の発見、内部分析による自社の強みと弱みの発見をあわせて SWOT 分析と呼ぶ。戦略策定のための外部分析には、広く機会(Opportunities) を探り、脅威(Threats) を見いだすという役割が期待される。業界構造を理解するためのフレームワークは、この目的を果た すうえで非常に有用である。一方、戦略策定のための内部分析では、他大学と比べ自大学の強み (Strengths) と弱み(Weaknesses) がどこにあるのかを認識する。図 2 で、大学についての SWOT 分 析を概観する。 SWOT 分析で留意すべき点として、マクロ環境要因における法制度の制約がある。特に、授業料 収入に政府規制があることなどは、当然戦略策定の制約要因となる。 また、マクロ環境分析や3C 分析、SWOT 分析などの個々の分析は、切り口の鋭さに依存しており、 非常に重要な分析となる。この切り口が甘い場合、例えば、将来の環境変化に関して、国際化や情報 化の進展、あるいは18 歳人口の減少などの一般論に終始するだけでは、自大学に与える影響や対応 策といった戦略の要点が欠落している。分析を戦略策定に生かすには、自大学の行動に結びつく仮説 を立て、それを検証していくプロセスが必要である。すなわち、問題意識を明確化することが戦略策 定の鍵となるのである。

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(3)戦略代替案創出及び戦略の選択

SWOT 分析を踏まえ、現在のポジショニングを設定し、ターゲットを明確にした後、新たなポジ ショニングを設定しなければならない。そのポジショニング移行の手段や道筋が戦略代替案となる。 この段階では、コア・コンピタンスを明確化し、重要成功要因(CSF: Critical Success Factors) を抽 出することが重要となる。CSF とは、競争優位を確立するため、または他社との差別化を図るため に重点的に資源投下すべきものである。 また、CSF は実行段階においては、最終的に 2 個から 3 個程度に絞らなければならない。CSF の 抽出に際しては、強みだけでなく弱みや機会などから分析する。企業の最終的な目標は顧客満足の向 上であるため、顧客満足の視点を持つことも重要である。また、CSF の抽出にあたっては、表 3 の ように「顧客価値創造の原則」、「コア・コンピタンスの原則」、「選択と集中の原則」、「最適資源配分 の原則」が考慮されていなければならない。

CSF を適切に設定後、CSF を定量的な主要業績評価指標(KPI: Key Performance Indicator)に織り 込んで、バランススコアカード分析(BSC: Balanced Score Card)を行うことも可能である。

BSC は、従来の財務的な視点のみを重視する評価システムではなく、「学習・成長の視点」、「業務 プロセスの視点」、「顧客の視点」、「財務の視点」の4 側面の視点から KPI を設定し、組織の現在と 将来の橋渡しをする経営戦略策定手法である。民間企業では、「学習・成長の視点」⇒「業務プロセ スの視点」⇒「顧客の視点」⇒「財務の視点」で影響度を分析し、各指標がどのように財務改善に役 立つかを明確にする。一方、公的機関では財務面ではなく、納税者である国民や住民のニーズが重要 であることから、「顧客の視点」と「財務の視点」を逆転させるとともに「顧客の視点」を「国民の 視点」ゃ「住民の視点」とする。なお、CSF や BSC での国立大学法人の「顧客」の概念も教育や研 究サービスの対価につき一部を支払う民間部門での顧客に相当する学生、保護者及び民間企業や地方 自治体だけでなく、外部効果を享受する納税者である国民全体も含むのである。したがって、国立大 学法人においても「学習・成長の視点」⇒「業務プロセスの視点」⇒「財務の視点」⇒「国民の視点」 としてKPI を設定することに留意する必要がある。なお、各 KPI については PDCA サイクルにより 管理されることとなる。

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て見直す状況適応的なものである。したがって、この戦略代替案を様々な仮説の上で策定しておくこ とは、事業のリスク管理という観点から重要なことであり、KPI も戦略の見直しや変更に伴って、追 加や修正を行っていくこととなる。

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2.4 戦略策定の用具と方法

2.3 の戦略策定過程における戦略策定の用具として以下の①及び②の手法を紹介する。

(1)BCG の PPM

PPM (Product Portfolio Management)とは、「製品あるいは事業に関するキャッシュフローは、市 場の成長率と相対的市場シェアの組み合わせによって決まる」という考え方に基づき、製品や戦略事 業単位ごとの目標や戦略を決め、効率的かつ効果的な経営資源の配分を行うために、ボストン・コン サルテイング・グループ(BCG)において開発されたポートフォリオ分析の手法である。この手法は 2.3(3)のポジショニング設定時に有用となる。また、ここで相対的市場シェアとは、当該製品あるい は事業グループに関して、自社市場シェアと業界最大のライバル企業の市場シェアとの割合を指す。 この手法の特徴は製品ライフサイクルに着目して、企業全体が継続的に発展するように、製品や事 業の組み合わせを常に最適なものに導き、資源再配分を効率的に進めることが狙いである。ここで、 製品ライフサイクルとは製品が新しく市場に導入されてから廃棄されるまでの過程を、「導入期」、「成 長期」、「成熟期」、「衰退期」の4 段階(論者により 3 段階、5 段階も有る)に区分して、売上高や利益 などで捉えたものである。具体的には、導入期から衰退期までの製品売上高は図3 のような S 字曲線 になるものと仮定される。 この製品ライフサイクルを前提に、BCG は PPM を利用する際に、製品の相対的市場シェア、累積 生産量、成長率などを測定し、対象製品がライフサイクルのどの場所にあるかを確定することなどが 重要であると指摘している。 PPM においては市場成長率の高低と相対的市場シェアの高低により、製品や戦略事業単位を、独 特な名称で図4 のように「金のなる木」、「花形」、「問題児」、「負け犬」の 4 つに分類する。

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「問題児」とは、「導入期」の製品である場合が多く、市場成長率が高く、競合企業の参入も多い ため、相対的市場シェアは通常低い製品(戦略事業単位)である。「問題児」は、市場の成長に追随した シェア獲得を目指し、資金流入を大きく上回る積極的な投資が必要とされるため、キャッシュ創出能 力は低い。但し、この投資を怠ると他社に遅れをとり、市場から撤退せざるを得なくなってしまう。 したがって、「問題児」に属する事業は常に資金不足に悩まされている状態と考えられる。 「花形」とは、「成長期」の製品である場合が多く、かつて問題児であったものが、他社との競合 に勝ち、相対的市場シェアを拡大した場合の製品(戦略事業単位) である。また、市場成長率は導入期 に比し低いものの、依然高率(実際的には様々な率が用いられるが、10%程度以上としている場合が 多い) を維持しているものである。「花形」は、利益率が高く資金流入が大きいが、シェア維持のた めに多くの資金(広告宣伝や設備投資など) を必要とするため、当該事業で生まれる資金の大部分は再 投資に回される。つまり、キャッシュ・イン・フローとキャッシュ・アウト・フローがほぼ均衡する ものと考えられる。 「金のなる木」とは、「成熟期」の製品である場合が多く、市場成長率は低いが、競合企業の淘汰 も進み、相対的市場シェアも高い製品(戦略事業単位) である。「金のなる木」に分類される製品(事業) は、資金流入が大きく、シェアを維持するために必要となる再投資を上回り、当該企業にとってドル 箱的存在となるものと考えられる。 「負け犬」とは、市場成長率が低く、かつ、相対的市場シェアも低い製品(戦略事業単位)である。 「負け犬」は資金流出入も少なく、自社にとってはキャッシュ創出能力も将来性も低いと考えられる ため、基本的には撤退戦略が採られることが多い。 このようにPPM では各事業の性格によってキャッシュフローのパターンが異なることが明確にな り、その性格に応じて各事業への資金配分を考え、組織全体として資金バランスのよい事業ポートフ ォリオ構築のための指針を得ることができる。具体的には、「花形」には積極的な投資を行い、将来 の企業の屋台骨となる「金のなる木」に育てなければならない。「金のなる木」は重要な資金源であ るが、やがては枯れる運命にあるため、その資金で「問題児」や新たな製品開発を行い、「花形」に 育てるべきである。ポイントとなるのは「問題児」であり、全てが「花形」に育つわけではないため、 育つ「問題児」と育たない「問題児」を早期に見極めることが肝要である。この製品(事業) のポジシ ョン変化を点線で表し、経営資源(人、モノ、カネ) の流れを実線で表すと、図 5 のようになる。 以上のPPM はあくまでも民間企業を想定した一般的なものであるが、この手法を応用して様々な 形で使うことができる。以下においてはPPM を応用して大学における教育プログラムについてポー トフォリオ分析を行った例を示す。 大学の教育プログラムについてポートフォリオ分析を行う目的は、成功分野と失敗分野を調査・確

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認し、これにより得られたデータを戦略に影響させるために使うことにある。図6 では、縦軸に教育 研究面での成功・失敗をとり、横軸に財務面での成功・失敗をとっている。教育研究面、財務面での 成功・失敗について、それぞれ何をもって判定するかが問題になる。例えば、教育研究面は社会的に 一定の評価が得られているか否かが、財務面では採算が取れているか否か等がそのパラメータの一つ として考えられる。 αは教育研究面でも財務面でも継続的に成功しているプログラムであり、通常、大学の中核的な戦 略であり続ける。 βは教育研究面では成功しているが、財務的には失敗しているプログラムであり、現状その遂行に は非常にコストが発生しているものと推測される。したがって、まずコストの発生要因を分析して、 コストを抑制し、よりαに近づけることができないかを検討する。なお、財務面での失敗を考慮して も、長期的に大学もしくは社会的にプラスに働くものであれば、その財務的な負担を受容することが 合理的であるが、マイナスであると判断されれば、プログラムの中止を検討すべきである。 γは財務的には成功しているが、教育研究の面で失敗しているプログラムであり、まず教育研究面 でなぜ評価や名声を得られないのかを調査することが必要である。その結果、プログラムに対する投 資不足が原因であれば、財務的な成功は実際には成功ではない可能性がある。適切な投資を行った上 でプログラム遂行の合理性を検討し、その継続の可否を判断すべきである。なお、適切な投資を行っ ているにもかかわらず教育研究面での評価や名声を得られていないのであれば、学内の人的リソース の見直しやプログラムを中止し、資源の再展開を検討すべきである。 δは教育研究面、財務面において一貫して失敗しているプログラムであり、その原因を調査し、そ の結果が妥当なものであれば、このプログラムは即中止して資源の再展開を図るべきである。 なお、今回の例では、横軸に財務面での成功・失敗をとり、縦軸に教育プログラムの成功・失敗を とって分析を行ったが、縦軸を研究プログラム、施設、社会サービスに変更することにより、大学に おけるあらゆる事業について分析が可能となる。なお、図6 では、採算性という民間企業に近いコス ト観を持って意思決定を行った場合を想定した。また、社会的な評価・名声のみで教育プログラムの 成功・失敗を判定してよいものか、失敗が続いても将来性を見越して継続しなければならない教育プ ログラムも存在するのではないかといった議論もあり、パラメータの設定は慎重に行う必要がある。

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(2)ポーターの「5 つの力」分析

外部分析、特に業界構造を理解するコンセプトは、競争の現状を把握する際に有効となる。SWOT 分析における機会と脅威の外部要因分析と関連するが、事業計画の立案のために自社の事業環境を分 析することは重要である。同時に、競争のベースとなる業界の特性をよく理解したうえで、業界固有 の成功要因に合致した戦略代替案を創出することが肝要である。 経営学者マイケル・E・ポーターの「5 つの力」のフレームワークにおいては、戦略の策定に際し、 業界の収益性に影響を与える要因を分析し、さまざまな分析手法やコンセプトのうち、各業界、各企 業固有の事情に沿ったものを中心にして、論理を組み立てている。 「5 つの力」とは、①業界内(競争業者間)の競合度、②新規参入の脅威、③代替品の脅威、④売り手 の交渉力、⑤買い手の交渉力の5 つであり、内容を示すと図 7 のようになる。 業界内の競争を狭義の競争とすれば、これら業界を取り巻く環境からのプレッシャーも含めた「5 つの力」分析が前提にする競争は広義の競争であるといえる。これを大学に置き換えると、図8 のよ うになり、測定指標は下表のようになるものと考える。 ①は他の国立大学のほか、公立大学や私立大学、②は国内の新設大学のほか、潜在的には他国の大 学なども含まれると考えられる。また③としては大学以外の教育機関、例えば職場内訓練施設や専門 学校などであり、④の売り手とは商品・サービス市場や、資本市場及び教職員市場、⑤の買い手は学 生とその保護者の他、研究を委託してくる民間企業や地方自治体に加え、政府も含まれる。

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また、測定指標としては表4 のようになるものと考える。

なお、このポーターの「5 つの力」分析は、外部の力を強調し過ぎて内部の力を軽視している点、お よび受動的で能動的でない点での批判がある。したがって、SWOT 分析時に併用して実施すること が望ましいといえる。

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2.5 マーケティングと広報

マーケティングという用語も、従来から民間企業では非常に重要な概念となっている。ここで、マ ーケティングという言葉の定義が問題となるが、1985 年のアメリカマーケテイング協会(AMA)によ れば、「マーケティングは、個人や組織の目的を満足させる交換を創出させるためのアイディア、財、 サービスの概念形成、価格設定、プロモーション、流通を企画し、実行する過程である」とされてい る。ここで、着目すべき言葉は「交換」という言語であり、「販売」ではないということである。つ まり、営利企業だけではなく、マーケティングは国立大学法人のような非営利組織にも当てはまるこ とを理解する必要がある。国立大学法人は学生に教育というサービスを提供したり、教育や研究とい うサービスを通じて社会の知的生産の向上に貢献したり、附属病院では患者に医療サービスを提供す ることにより、国民から直接、間接的に対価を得ている。したがって、国立大学法人においても組織 存続のためには、今後マーケティングという概念を積極的に取り込んでいく必要があるものと考えら れる。ここでは、最初に民間企業のマーケティング戦略の策定過程を概観し、次に国立大学法人のマ ーケティングについては、特に当該戦略の中核となる広報に焦点を絞って述べる。

(1)民間企業のマーケティング戦略策定過程

マーケティング戦略は、2.2 戦略の種類で述べているとおり、職能別戦略と位置付けているが、実 際に民間企業では全体戦略や事業戦略の一部というより、重要な部分を構成している。したがって、 正確には一企業全体のマーケティング戦略があり、それと整合性した下位レベルの事業毎のマーケテ ィング戦略がある。しかし、両レベルのマーケティング戦略はともに、通常同一の過程を通じて策定 される。第1段階は市場を細分化(セグメンテーション)する。これは 2.3 (2) で述べた SWOT 分析で 実施される。第2 段階は、最も有益的なターゲットとなる市場セグメントを選定し競合企業に対して、 自社のサーピスやプロダクトをどのように優位な位置付けにさせるのかを決定する(ポジショニング の設定)。第 3 段階は、4P というマーケティング戦略の中心構成要因を策定していくこととなる。第 2 段階及び第 3 段階は、2.3 (3) で述べた戦略代替案の創出時になされる。

(2)セグメンテーション

2.3 (2) の SWOT 分析のミクロ分析と関連が深く、民間企業における市場の切り口の規準としては、 以下のようなものが一般的に使用されている。

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上記のうち、最初の二つは消費者自身の属性であり、サービスやプロダクトによって、どの属性を 重視すべきか異なってくる。 上記の基準は、いわば客観的であるかのように記述したが、どのような基準で細分化するかと言う ことは、ある意味主観的な要素も含まれている。場合によっては、まったく別の観点から細分化して みることで、新たなマーケティング展望が拓けてくることもある。基準の設定が、実は暗黙に思考の 違いを反映しているのである。 また、細かく細分化すればするほど、顧客対応はきめこまかくなり、顧客ニーズに合致したマーケ ティングを実施できるものの、市場自体が縮小していき、規模の効果が働かない。したがって、民間 企業では市場として成立しうる細分化がなされていることにも注意する必要がある。

(3)ターゲッ卜の選定及びポジショニングの設定

まず、ターゲットについてであるが、どのようなマーケティングで目標を達成していくべきかを計 画するために、自らのサービスやプロダクトのターゲットを選定する。第1段階において、分解され た市場セグメントを分析し、効果的なターゲットとなる市場セグメントを選定することである。その 際のクリティカルポイントは、市場の魅力度と自組織の強みである。 基本的には次のような分析過程である。第1 に、自組織のサービスやプロダクトのターゲットを設定 する。また、代替品のターゲット、使用価値から見た潜在的なターゲットも同時に設定する。第2 に、 ターゲットの特徴の中におけるボリューム推定のための軸を設定する。例えば、全国や地域の人口や 世帯数などのうちターゲット顧客は何パーセントが見込めるかのボリュームを決め、世帯数や人口な どの数量とリンクさせて推定する必要がある。第3 に、ターゲット一単位当たりの購入頻度や購入数 量から消費量全体を推定する。第4 に、顧客が購入するチャネルや購買活動及び自組織のチャネルや プロモーション形態を照らし合わせ、獲得できる数量と必要な活動の内容や活動量を推定する。ここ で、チャネルとは流通経路のことであり、AMA の定義によれば「商品、製品もしくはサービスをマ ーケティングするための企業内部の組織、企業外部の代理店及び販売店、即ち卸売業者及び小売業者 の組織の構成」である。 分析の留意点として、顧客ニーズや購買行動は常に変化していることが挙げられる。顧客の変化に よって、主力チャネルが移動する場合や口コミ情報が形成されて、サービスやプロダクトの選択基準

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が変化する場合もあり、昨年の計画がそのまま通用するとは限らない。顧客の変化の有無と変化の方 向を見極めることが肝要となる。 次に、ポジショニングの設定であるが、ターゲット市場において使用した切り口などにより、いく つかの切り口を組み合わせたりすることによって、独自のサービス視点を打ち出していくこととなる。 したがって、ポジショニングはサービスやプロダクトの現在と将来の位置付けであるため、セグメン テーションにも、後述の4P とも密接に関わることとなる。つまり、ポジショニングとはサービスの 独自性を如何に打ち出すかということなので、競合とは明確に異なっていることが肝要である。 論理的には、経営理念などの経営方針と市場構造などの分析など外部環境から、最初に自組織のポ ジショニングを決定し、全社マーケティング戦略を策定する。全社マーケティング戦略に基づいて、 サービスやプロダクト系列を決定し、各サービスやプロダクトごとのマーケティング戦略を立案する。 しかし現実には、民間企業の場合、以前からのサービスやプロダクト系列、マーケティング戦略が 存在する。したがって、全社マーケティング戦略や個々のプロダクトのマーケティング戦略は、今現 在存在するものを前提として、PDCA サイクルの中で、適宜に戦略を修正更新しながら展開すること になる。

(4)マーケティングの 4 要素である 4P の内容

ポジショニングの後、自社が望むポジションを顧客に伝達し、普及させていくためのマーケティン グミックスを立案しなければならない。 マーケティングミックスとは、大きく分けられた4 つの要素(4P:製品やサービス(Product)、価格 (Price)、プロモーション(Promotion)、流通(Place))によって構成されている。具体的に言うと、Product は製品やサービスの機能、品質、パッケージ、ブランドなどであり、Price は標準価格、割引などの ことである。そして、Promotion は広告、キャンペーン、インセンティブ、ダイレクトマーケティン グなどを意味する。すなわち、販売促進活動である。Place はチャネル、流通範囲、品揃えなどであ り、「どこで販売するか」ということである。マーケティングミックスは「市場の中での、期待して いるポジショニングが明らかになっていること」が必要である。これを前提として、4P を統合的・ 整合的に展開することが重要である。 以上より、マーケティングの構造を図 9 で示すと、顧客満足を根幹とした 4P からなるマーケティ ングミックスこそが、マーケティング戦略の中核となる。その外側に全社のマーケティング戦略があ り、最も外側にマーケティング環境から構成されることになる。

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なお、大学における4P を勘案した場合、Product は魅力的な教育プログラム、著名な講師による 効果的な授業やユニークな研究などであり、Price は授業料、奨学金や特許料などのことである。そ して、Promotion は学生とのコミュニケーションの充実、ホームページなどによる広報などであり、 Place はキャンパスや研究施設などの立地条件や e ラーニングなどである。

(5)大学のマーケティングと広報

国立大学法人のマーケティング戦略において重要と考えられるものは、「教育」と「研究」が必須 であることや提供サービスを勘案した場合、4P の中の Promotion が重要となってくる。Promotion はコミュニケーションとも捉えられていることから、大学内における企画担当や広報担当の広報活動 が重要になってくる。その対象としては既存の顧客である学生などだけでなく、潜在的顧客である国 民全体との情報の双方向の交換が非常に重要である。 第1 に、「教育」においては、学生満足度の向上のための仕組みが肝要となる。例えば、米国のMIT (マサチューセッツ工科大学)では顧客である学生サービスに対して、学内に業務改革チームを設置し、 幾つかの実験を行っている。その目標は、 ・事務プロセスを単純化し、サービスを向上させることにより、不要な作 業を取り除き、学生 に価値あるサービスを提供する時間を作ることを可能にすること ・プロセスの単純化により学生のニーズに適合させることによって学生達に助言、忠告や対話をす ることが可能となること ・必要経費削減により、主要分野に再投資可能となる基金を確保すること ・学生への大学事務サービス提供に関し、コスト、質、時期、サービスの あらゆる観点からリー ダーとなること となっており、学生との対話方法はIT を駆使して意見を収集し、分析している。具体的には、電子 メールにより誰からでも、自由にいつでも改革チームメンバーに届くシステムが学内に構築されてい

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る。改革チームからは、「大学の官僚組織について何が不満で、どうすれば改善されるか」や「キャ ンパス内の管理体制について」といった事柄の多くの質問が学生に投げかけられている。また、入学 出願書類も全てベーパレスとし、インターネット上でのやり取りのみとしている。これらのことは、 同大学のホームページ上で公開されている。 以上のような MIT の広報活動は在籍中の学生だけでなく、潜在顧客の同大学の評価を高めるもの と推察される。 第2 に、「研究」においては、研究成果を教員と事務スタッフの適切な役割分担による広報で支援 することにより、教員の研究活動増大による研究成果の向上、産学連携の拡大、知的財産権の効果的 な紹介、寄付金・科学研究費補助金・COE 資金の獲得を促進させることなどが推察される。 以上のように、有効な広報などのマーケティング活動を実施することによって、国際的に競争力の ある教育研究水準の向上や自大学の名声維持向上に繋がる。このことは外部資金の獲得への寄与や更 に優秀な学生やスタッフの獲得を促進する。外部資金やスタッフを適切な戦略によって資源配分し、 適切なマーケティング活動を実施した場合、さらなる顧客満足を生み出すという図10 のような好循 環を形成する。

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参考文献 『英国における大学経営の指針』国立学校財務センター 『新しい「国立大学法人」像について』国立大学等の独立行政法人化に関する調査検討会議 『国立大学法人ハンドブック』中央青山監査法人 『現代の高等教育、No.452 国立大学法人の課題』民主教育協会・高等教育研究所 『経営戦略論(新版)』石井、奥村、加護野、野中著 有斐閣 『ゼミナール経営学入門』伊丹敬之、加護野忠男著 日本経済新聞社 『競争の戦略』 Porter,Michael E 著 ダイヤモンド杜 『競争優位の戦略』 Porter,Michael E 著 ダイヤモンド社

『College and University Business Administration ~ Chapter 2 Planning』NACUBO 『MBA 経営戦略』 グロービス・マネジメン卜・インステイテュート編 ダイヤモンド杜 『ポートフォリオ戦略』 J ・C .アベグレン、BCG 著 プレジデント社 『公立大学法人化への取組み(報告)』公立大学協会・法人化問題特別委員 『現代マーケティング(新版) .1 嶋口充輝、石井淳蔵著 『コトラーの戦略的マーケティング』 Kotler,Philip 著 ダイヤモンド杜 『コトラーのマーケテイング・マネジメント』Kotler,Philip 著 ピアソン・エデュケーション 『コトラーのマーケティング入門』 Kotler,Philip 著 ピアソン・エデュケーンョン

『学校のマーケティング戦略』 Kotler,Philip and Fox.F.A.Karen 著 蒼林社

『職員の回復のために一閉ざされた空間における歓喜のマーケティング創造に向けて』刀根賓著 Web サイト

『MBA エッセンシャルズ、マーケティング』野沢誠治著 東洋経済新聞社 『わかりやすいマーケティング戦略』 沼上幹著 有斐閣アルマ

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