個⼈投資家の皆様へ
東京海上グループの
経営戦略
2019年9⽉30⽇
取締役社⻑グループCEO ⼩宮 暁
（証券コード︓8766）
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1
⽬次
1．東京海上グループの歩み ... P. 2
2．グループ経営戦略 ... P. 15
3．株主還元 ... P. 33
参考資料 ... P. 38
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3
東京海上グループの原点
1879年
に
⽇本初
の保険会社
「東京海上保険会社」
設⽴
創業同年に
上海・⾹港・釜⼭
に代理店を開設
翌1880年には
ロンドン・パリ・ニューヨーク
で営業を開始
近代化をめざす⽇本のために
貿易を⽀える海上保険
からスタート
三井物産 ロンドン⽀店
渋沢栄⼀
(渋沢史料館所蔵)
創業期に活躍した若⼿社員
東京海上ロンドン⽀店のメンバー
（前列中央が各務鎌吉・前列左端が平⽣釟三郎）
⽇本の実業家として初めて
「TIME」誌の表紙を飾った各務鎌吉
撮影年︓1898年頃
（出典）「TIME」 1931年5⽉
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5
⽇本初の⾃動⾞保険
⾃動⾞保険バッジ
（1926年頃）
（出典）国⽴国会図書館蔵 写真は約100年前の丸の内
⽇本にまだ
1,000台
ほどしか⾞が⾛っていない
1914年2⽉
、
⽇本初
の
⾃動⾞保険を販売
原点は
「⼈と⾞の毎⽇を安⼼な
ものにしたい」という思いと、
環境変化への迅速な対応
関東⼤震災と敗戦からの再出発
1923年9⽉1⽇、関東⼤震災発⽣
地震による被害は当時の⽕災保険では
補償の対象外だったが、被災した契約者に
⾒舞⾦をお⽀払い
終戦後、海外資産は没収され、
本店ビルも接収
⻑らく海外取引は失われ、正味保険料は
終戦前の約40％にまで落ち込んだ
しかしながら、戦前から積み重ねてきた
国際的信⽤の⾼さを活かして
海外取引を⼀気に再開
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7
商品開発の歴史
⽇本初の保険商品を次々と⽣み出し、お客様や地域社会の
課題解決に貢献
賠償責任
保険
1959
⽣命保険事業
への進出
1996
⼈⾝傷害保険
1998
超保険
2002
超ビジネス
保険
2002
1⽇⾃動⾞
保険
2012
⽇本初
⽇本初
⽇本初
⽇本初
⽇本初
イラスト©東京海上⽇動⾃然災害への対応
昨年は⽇本で過去最⼤級の⾃然災害が発⽣
「1⽇も早くあんしんをお届けしたい」という強い思いで対応
約
42
万件
（参考）東⽇本⼤震災 約23万件
災害の受付件数
災害対策本部
お客様の被害状況の確認
約
5
万⼈
災害対応 社員数
（延べ⼈数）
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プロテクションギャップ
世界の巨⼤災害の累計経済損失額
（1980年〜2015年）
経済損失額
440
兆円
保険でカバー
約
25
%
保険未付保
約
75
%
（出典）ミュンヘン再保険
賠償責任・労災保険の普及率
*
⽶国
0.49%
0.35%
英国
0.14%
⽇本
成⻑余地のある
マーケット
*︓賠償責任保険・労災保険の元受収⼊保険料÷GDP（2016年度）
（出典）スイス再保険より当社作成
7,200億円
国内損保事業 成⻑の軌跡
2018
（年度）
東京海上⽇動の保険料
*
の推移
1947
1960
1980
2000
1985年度
1
兆円
到達
2012年度
2
兆円
到達
2018年度
2.4
兆円
*: 元受正味保険料（除く収⼊積⽴保険料）
国内トップ
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11
国内⽣保事業 成⻑の軌跡
東京海上⽇動あんしん⽣命の保有契約件数
*1
の推移
*1:個⼈保険＋個⼈年⾦保険 *2:1996年度〜2017年度の年平均成⻑率⻑寿化社会に向き合った新商品
585
万件
保有契約件数の年平均伸び率
*2あんしん⽣命
*3
+22.1%
新規参⼊⽣保
*4
+11.7%
2018
（年度）
1996
2000
2010
*3:旧フィナンシャル⽣命との合算ベース *4:ソニー、損保ジャパン⽇本興亜ひまわり、オリックス、三井住友海上あいおい、 FWD富⼠、（出典）⽣命保険統計号海外保険事業 成⻑の軌跡
海外保険事業の保険料
*
の推移
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2018年度
1.7
兆円
2004年度
0.1兆円
更なる成⻑と事業の
分散・資本効率の向上
成⻑市場での
更なる拡⼤
欧⽶市場での本格展開
⾮⽇系ビジネスへの進出強化
*: 正味収⼊保険料
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東京海上グループの現状 〜 グループネットワーク 〜
欧州
⽇本
北⽶
収⼊保険料
*1
事業別利益
*2
従業員数
*1︓ 収⼊保険料=正味収⼊保険料+⽣命保険料
*2︓ 各事業の特性に照らして取組成果をより適切に⽰す
ことを重視した経営管理指標。
2018年度実績
4.6
兆円
海外35%
国内65%
中東
アジア
南⽶
海外47%
国内53%
2019年度予想
3,730
億円
2019年3⽉末時点
40,848
名
海外38%
国内62%
時価総額
当期純利益
配当総額
*1
格付
*2
2019年3⽉末
2018年度
2018年度
2019年3⽉末
Aグループ
Bグループ
東京海上HD
3.8
兆円
1.9兆円
1.5兆円
東京海上グループの現状 〜 主要指標 〜
2,745
億円
1,927億円
1,466億円
Aグループ
Bグループ
東京海上HD
1,280
億円
817億円
484億円
Aグループ
Bグループ
東京海上HD
*2:東京海上⽇動の保険財務⼒に関する格付を表⽰
*3:⽇本国債の格付は「A1」
A+
A++
S&P
Aa3
Moodyʼs
*3
A.M.Best
*1:普通配当
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15
事業⽬的は不変
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17
事業環境の変化を踏まえて「変えていくもの」
気候変動
テクノロジーの進展
医療・健康・介護等
マーケットのニーズの変化
私たちの決意・⾏動・⽬標（中⻑期ターゲット）
収益性の⼤幅改善
これまでの歩み
（〜2017）
中期経営計画
将来のグループ像
• 収益基盤の確⽴による利益成⻑
• 株主還元⽔準の引き上げ
• 安定した⼆桁ROE
• ⾼⽔準の株主還元
2011
2017
2020
1.3%
修正ROE
*1
9.4%
2019年度予想
修正純利益 4,000億円
修正ROE
10.4%
修正純利益
*2
5,000億円超
修正ROE
12%程度
修正純利益 4,000〜4,500億円
修正ROE
10%以上
*1: ⾃然災害等を補正
*2: 修正純利益＝市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上、株主還元との連鎖の確保を⽬的とした利益指標
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19
中期経営計画の重要課題
将来のグループ像に向けて３つの重要課題に取り組む
ポートフォリオの
ポートフォリオのさらなる分散
(~2000)
主に⽇系企業
向けビジネス
を中⼼に展開
海外における買収を通じたリスク分散
2000
2007
2012
2015
2018
⾮⽇系ビジネスへの
進出強化
再保険⼦会社 新興国損保
新興国⽣保
欧⽶での本格展開
2008年3⽉ 買収 2008年12⽉買収さらなる成⻑と
事業分散・資本効率向上
2012年5⽉ 買収 2015年10⽉買収事業ポートフォリオの
戦略的⾒直し
新興国市場の
成⻑取込みとさらなる地域分散
2018年8⽉ 買収 2018年12⽉出資再保険⼦会社
売却
事業別利益
2002
2019予想
■
海外保険事業
■
海外保険事業以外
XX%
3%
47%
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21
ポートフォリオのさらなる分散
⽶国における事業基盤を確⽴
Top 10
コマーシャル分野
No.
4
メディカル・
ストップロス
No.
1
超過額労災
⽶国でのスペシャルティ保険
のトッププレイヤー
No.
4
会社役員賠償
責任保険
No.
7
農業保険
2018年度 ⽶国損保におけるコマーシャル種⽬の
元受保険料（出典）S&P Global
超過額労災︓2018年度 元受保険料（出典）S&P Global
メディカルストップロス︓2017年度 元受保険料（出典）NAIC
会社役員賠償責任保険︓2018年度 元受保険料（出典）S&P Global
農業保険︓2018年度 MPCI(Multi-Peril Crop Insurance)の
利益
*2
保険料
*1
Philadelphia
⽶国損保 マーケット 2008-2018 年平均成⻑率Philadelphia
＋
6.6
%
2008-2019 (予想)
年平均成⻑率
2008年12⽉買収
(⼗億 ⽶ドル) 2008 2018 1.73.4
1.07.1
%3.6
%Delphi
2011-2018 年平均成⻑率Delphi
＋
15.0
%
2011-2019 (予想)
年平均成⻑率
2012年5⽉買収
6.8
%5.1
% 2011 2018 1.52.4
1.0 ⽶国損保 マーケットTMHCC
2015-2018 年平均成⻑率TMHCC
＋
9.9
%
2015-2019 (予想)
年平均成⻑率
2015年10⽉買収
7.3
%5.8
% 2015 2.83.5
2018 2.5 ⽶国損保 マーケットポートフォリオのさらなる分散
マーケットを上回る成⻑を実現
(⼗億 ⽶ドル) (⼗億 ⽶ドル)Copyright (c) 2019 Tokio Marine Holdings, Inc.
23
ポートフォリオのさらなる分散
海外⼦会社による補完型買収（ボルトオンM&A）
買収
売却
2015年
Pro Ag
(農業保険)
2015年1⽉AJF
(傷害保険)
2015年6⽉International Ag
(農業保険)
2017年4⽉AAIS
(農業保険)
2019年4⽉AIG事業買収
(メディカルストップロス) 2017年10⽉Midlands
(超過額労災保険)
2018年12⽉NAS
(サイバー･賠償責任保険)
2019年4⽉WNC
(財物･洪⽔保険)
2018年1⽉On Call
International
（アシスタントサービス）
2016年1⽉Bail USA
(保証保険)
2019年4⽉売却Qdos
(賠償責任保険)
2018年10⽉BCC
(保証･信⽤保険)
2019年4⽉⾊は買収した会社を表す
TMHCC
TMK
PHLY
DFG
TMMA(豪州）
2016年
2017年
2018年
2019年
Bail USA
(保証保険)
2016年2⽉ポートフォリオのさらなる分散
世界の
保険市場
*
2018年度
世界の保険市場
保険料割合
新興国
21%
先進国
79%
保険料の成⻑率予想
（2019-2020年）
先進国
新興国
+
1.5
%
+
7.9
%
新興国
10%
先進国
90%
2018年度
海外保険事業
事業別利益割合
タイ
南アフリカ
新興国 主なM&A案件
（2018年度）
マーケットシェア
No.3
マーケットシェア
No.2
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ポートフォリオのさらなる分散
国内
⾃然災害が発⽣
過去最⼤級の
海外
⾃然災害の発⽣が
平年を下回った
2018年度
グループとしての
補完関係が働いた
25
2018
（実績）
（予想）
2019
▲
約
3
割
平年を超える
⾃然災害の影響
4,000
億円
2,809
億円
修正純利益
テクノロジーを活⽤した事業構造改⾰
事業費率
（全種⽬）
35.0%
33.5%
30.7%
33.3%
▲20〜30%
⻑期的に
業務量を削減
2010
2017
テクノロジーの活⽤等を通じた事業効率の改善・向上
マーケット
*
東京海上⽇動
業務⾰新プロジェクト、働き⽅の変⾰
による⽣産性の向上
東京海上⽇動の
主な取り組み
ロボティクスやAIの活⽤による
内部事務の無⼈化・⾃動化
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27
テクノロジーを活⽤した事業構造改⾰
テクノロジーを活⽤した事業構造改⾰
⾃然災害時における
保険⾦⽀払いの早期化
最⾼品質の
⾃動⾞保険事故対応
AIと⼈⼯衛星を組み合わせた
損害調査
⾃動化した損害サービス
お客様⽬線で極限まで
オービタルインサイト社と提携
メトロマイル社と提携
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テクノロジーを活⽤した事業構造改⾰
「ドライブエージェント パーソナル」の開発
⾼度な事故対応サービス
〝
いざ”という時も
事故防⽌⽀援サービス
⽇常の運転中も
安全運転診断サービス
ご契約の更新時も
通信機能付き当社オリジナルドライブレコーダー
•
⾼精細な映像記録
•
映像の⾃動送信
•
⾃動連絡・通話
グループ⼀体経営
グループの優れた⼈材・専⾨性をグローバルベースで活⽤
専務執⾏役員 共同グループCIO
（共同グループ資産運⽤総括） Delphi Financial Group CEO
専務執⾏役員
Co-Head of International Business 共同グループCRSO
(共同グループ保険引受･保有政策総括
)
Donald
Sherman
Christopher
Williams
International Internal Audit Committee 議⻑
Gary
Oliver
International P&C Reserving Actuary Committee議⻑
Daniel
Thomas
TM Asia Deputy CEO ＆ Chief U/W Officer
Philippe
Vezio
内部監査
保険リザーブ
スペシャルティ
共同グループ総括への起⽤
専⾨性の横展開
サイバー保険
Cyber Centre of Excellence
Daljitt
Barn
⼈事
リスク管理
Caryn
Angelson
TMNAS（⽶国）CHRO&CLO (HDを兼務)Thomas
Weist
Tokio Marine Technologies CEO (HD、TMHCCを兼務）
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31
グループ⼀体経営
グループ⼀体経営
グループシナジーの成果
200
330
2016
2018
(億円)
資産運⽤
海外⼦会社の
資産運⽤⼒を活⽤
保険料
グローバルネット
ワークの活⽤
コスト
グループの
スケールメリット
資本
グループベースでの
保有出再の最適化
グループシナジー
年間利益貢献額:
330
億円
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33
配当と株価の推移
2011
2013
2015
2017
2019
予想
50円
将来のグループ像
5,921
円
（2019年9⽉13⽇）
2,209円
（2011年4⽉1⽇）
株価
⼀株当たり普通配当
190
円
8期連続の増配（計画）
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配当利回りの推移
（年度）
（%）
当社︓年間⼀株当たり普通配当÷各年度末株価
東証⼀部平均︓加重平均利回り（出典）⽇本取引所グループ ホームページ
配当利回りはマーケットを上回って推移
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
東証⼀部平均
2.0%
3.2%
株主リターンの増⼤
⾼いトータル・シェアホルダー・リターン
*
2019年9⽉13⽇時点
408
TOPIX（保険業）
248
TOPIX
208
*: 配当再投資後のキャピタルリターン、2002年4⽉1⽇の株価を100とした指数
0
100
200
300
400
2002年4⽉
2006年4⽉
2010年4⽉
2014年4⽉
2018年4⽉
パフォーマンス
1年
3年
5年
東京海上
119
168
211
TOPIX （保険業）
103
146
164
TOPIX
95
131
136
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〝
いざ” というとき、お役に⽴ちたい。
万が⼀のときも、新たな⼀歩を踏み出すときも。
お客様と社会のあらゆる〝いざ” を⽀える、強くやさしい存在でありたい。
この思いを⽇々の⾏動として積み重ね、すべての⼈や社会から信頼される
良い会社「Good Company」を⽬指し、挑戦を続けてゆきます。
37
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ESG（環境・社会・ガバナンス） 〜 環境 〜
39
マングローブ植林ツアーの様⼦
サステナブルな地球環境への貢献
CO2排出量 CO2固定・削減効果「カーボン・ニュートラル」を6年連続で達成
マングローブ植林の実績
(2018年度合計) 約1,130
万件 「Green Gift」 プロジェクトで Web約款などを ご選択いただいた 契約件数 (2019年３⽉末時点）10,930
９
ヵ国 ヘクタール これまでの 植林⾯積 (2019年３⽉末時点）564
名 社員・代理店と その家族の植林 ボランティアツアー 参加者 (千トン) 2016 2017 2018 153 111ESG（環境・社会・ガバナンス） 〜 社会 〜
「ぼうさい授業」
共⽣社会づくりの推進、未来世代の育成
地震や津波の起こる仕組みと備えについて分かりやすく説明
延べ実施回数︓540回
延べ受講者数︓約40,000名 （2019年3⽉末）
「⽇本障がい者スポーツ協会」や
「⽇本障がい者サッカー連盟」への⽀援を実施
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ESG（環境・社会・ガバナンス） 〜 社会 〜
41
多様な「⼈材の⼒」を競争⼒の源泉として、
持続的に企業価値を⾼め、〝Good Company” を⽬指します
｢ダイバーシティ経営
(*)
｣によって企業価値向上を果たした企業を
経済産業省が選定
*: 多様な⼈材を活かし、その能⼒が最⼤限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを⽣み出し、
価値創造につなげている経営
⼥性の活躍推進に優れた上場企業を、経済産業省と東京証券取引所
が共同で選定
2013年度、2015年度、2017年度、2018年度に選定
従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組む
上場企業を経済産業省と東京証券取引所が共同で選定
2016年から4年連続の選定
ESG（環境・社会・ガバナンス） 〜 ガバナンス 〜
国内損保 事業 国内⽣保 事業 海外保険 事業 ⾦融・ ⼀般事業•
シナジーの創出
•
ベストプラクティスの共有
•
グループの知⾒を結集し活⽤
•
海外⼈材のグループ経営への参加
グループ⼀体経営の強化
グループ総合⼒の発揮
委員会
国内外のトップマネジメントが
グループの様々な経営課題を論議
グループCEOが
グループ経営にフォーカス
2016年4⽉に、機能別チーフオフィサー制、委員会等を強化・新設し、グループ経営体制をグローバル化・強化
海外拠点のトップマネジメントが専⾨性を活かしてグループ経営課題の解決に貢献
グループCEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進
グループ資本政策統括
グループ事業戦略・シナジー総括
グループデジタル戦略統括
グループ⼈事総括
グループ健康経営総括
グループリスク管理総括
グループIT総括
グループサイバーセキュリティ管理総括
グループ保険引受・保有政策総括
グループ資産運⽤総括
グループCEO
グループカルチャー総括
リスクベース経営委員会
グローバル運⽤戦略委員会
グローバル保険引受・保有政策委員会
グローバルIT委員会
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ESG（環境・社会・ガバナンス） 〜 ガバナンス 〜
43
ダイバーシティの推進とコア・アイデンティティの浸透により、グローバルにガバナンスを強化
強靭なガバナンスの
構築
︵多
様
性
︶
ダイバ
ー
シティ
︵共
通
の
価値観
︶
コア
・ア
イ
デ
ン
テ
ィ
テ
ィ
■グループチーフオフィサー制の
グローバル化・強化
保険引受・保有政策を総括
するCRSOとCo-CRSO
資産運⽤を総括する
CIOとCo-CIO
■各種委員会等の充実化
知⾒を持ったグループ⼈材を活⽤し、
多様な視点で議論することで、最適な
意思決定を実現
マレーシアでの対話会の⾵景
■To Be a Good Companyの浸透
CEO⾃らが対話会を通じて、国内外のグループ社員と
広く対話を実施
対話会を通じてグループカルチャーの浸透を推進する
1.6%
1.6%
1.5%
1.4%
1.5%
1.5%
4.0%
4.3%
4.4%
4.5%
4.6%
4.7%
2013
2014
2015
2016
2017
2018
国内
海外
グループ
2.1%
2.3%
2.2%
2.3%
2.3%
2.4%
グループ資産運⽤
東京海上HDの資産構成（連結）
グループのインカム利回りの推移
国内における⻑期債中⼼の運⽤や、グループの総合⼒
を活かした運⽤の多様化の取組みを実施
※2019年3⽉末時点
貸付⾦
4%
国内株式
11%
外国証券等
28%
国内債券
39%
その他
18%
総資産
22.5
兆円
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