バランス･スコアカードの産業クラスターへの適用

全文

(1)バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用高橋賢. ネットワークの部分最適とがコンフリクトを起. 1．はじめに. こす可能性がある．また，自治体，研究機関な. 筆者は先の論文で，産業クラスターに対する 1）. ど，財務的な指標だけでは評価ができないよう. 管理会計的手法の可能性について指摘した．. な組織をも含んでいる．以上のような事情から，. その中で，産業クラスターの戦略遂行の促進と. 全体のビジョンと戦略の遂行と，業績の測定の. 業績の測定に対するバランス・スコアカード. ために，BSC を適用する可能性がある．. （Balanced Scorecard: BSC）の適用可能性を示. 本稿では，産業クラスターの特質と，BSC. した．. の適用可能性について改めて検討する．産業ク. そもそも，現状の産業クラスターには，その. ラスターは，イノベーションの創出という特. 成果を測定する適切なツールが存在しない．た. 質と，地域的サプライ・チェーンという特質を. とえば，経済産業省の「産業クラスター計画」. 持っている．イノベーションの成果を評価す. では，「地域経済の内発的・自立的発展」がビ. る，という点は，BSC の大きな特徴であるため，. ジョンとして掲げられているものの，それがど. この点でも産業クラスターに BSC を適用でき. うすれば達成できるのかというロードマップは. る可能性がある．. 明確にはされていない．産業クラスターでは，. また，BSC 研究においては，単一企業のス. 評価する視点として考慮に入れなければなら. コアカードだけではなく，サプライ・チェー. ない要素に，非財務的な要素が非常に多い．こ. ンの成果を測定・評価するためのサプライ・. こでは，短期的な経済的効果と，イノベーショ. チェーン BSC のケースも報告されている．本. ン，人材育成，地域インフラの整備などのよう. 稿では，サプライ・チェーン BSC を，構築プ. な比較的長期的な効果とをバランスさせて評価. ロセスの観点および形態の観点から分類し，地. することが必要になる．こういった点から，産. 域的サプライ・チェーンである産業クラスター. 業クラスターの戦略遂行および効果測定にとっ. への適用可能性について検討する．. て BSC は非常に強力なシステムとなり得るも. なお，本稿での議論はあくまで試論・私論で. のと考えられる．また，産業クラスターでは，. あり，多分に仮説的なものであるので，今後の. 複数のネットワーク組織が重層的に展開され，. 検証で大胆に議論を再構築する可能性が大いに. ともすればクラスターの全体最適と各組織，各. あることをあらかじめお断りしておきたい．. . 2．産業クラスターの特質と BSC 適用上の問題. 1）高橋賢｢産業クラスターの管理と会計～メゾ管理会計の構想」『横浜経営研究』2010 年 6 月， 73─87 ページ．. 2. 1 イノベーション創出産業クラスターの特質は，そこにイノベー.

(2) . （710）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. ションの創出が存在するという点である．これ. 「・・・知識創造型の生産活動（イノベーショ. が，単なる地域的な産業集積とは異なる．. ン活動）では，多様な知識労働者が相互にフェ. 「・・・集積の効果としての費用の最小化を. イス・トゥ・フェイス・コミュニケーションを. 強調する伝統的集積論に対してクラスター論で. 行い，相乗効果として生まれてくる知識外部性. はイノベーションの意義を指摘している．この. と行った『集積の経済』の役割が決定的に重要. ことは，グローバル化や情報技術の発達といっ. なのである．この効果によって，知識労働者が. た環境変化が急速に進展するなかで，国や地域. 相対的に少数の一部の都市に集積しているので. の競争優位の源泉として単なるコストではなく. ある．・・・このような産業クラスターでは，. 生産性，とくにイノベーションの実現を通じて. 新しい知と知，知と技の組み合わせを通じて，. の生産性の重要性を示唆していることを意味し. さらに新しい知と技が生まれている．これらは，. ている．」2）. さらに豊かな『暗黙知』となり，当該都市で蓄. 様々な論者の説を見ても，産業クラスターは，. 積されていく．｣5）. 単なる地域的な産業集積にとどまらず，企業同. この点は，産業クラスターの成果測定にも現. 士や産官学間でのネットワークを通じて何らか. れている．たとえば，前述の研究会報告書では，. のイノベーションを創出するものである，とい. 産業クラスター政策の効果を多面的に測定する. 3）. うとらえ方をされている．. ために，クラスター形成に関わるストック，フ. さらに重要な点は，産業クラスターでは，イ. ロー，最終的効果といった側面で各種指標を活. ノベーションの連鎖があるという点である．産. 用するとしている．具体的には，①政策連携効. 業クラスター研究会の研究会報告書（2005）で. 果，②地域資源充実効果，③イノベーション創. は，これについて次のように指摘している．. 出環境改善効果，④イノベーション成果，⑤経. 「・・・イノベーションの中で，例えば，企. 済的成果，の各項目をあげている6）．. 業のコア分野の事業提携，非コア分野のアウト. . ソーシングが行われ，企業組織のスリム化，効. 2. 2 地域的サプライ・チェーンとしての産業. 率的な再編成，関連企業間での準組織的関係の. クラスター. 構築・解消が繰り返される．こうした結果，産. 単に地理的に複数の企業が同じ地域に存在し. 業クラスターでは，産業集積が絶えず進化し，. ていても，それは産業クラスターの形成にはつ. 結果として地域産業の全体最適化と競争優位の. ながらない．｢複数の企業が固まって立地して. 4）確保を実現することができる．」. も，当該地域で企業同士がインタラクションや. イノベーションは，集積の中から連鎖的に発. コミュニケーションをしているとは限らない｣7）. 生し，クラスターの存在する都市の中に蓄積さ. からである．イノベーションの創出は，地域的. れていく．. な集積に加えて，インタラクションやコミュニ. . 2）金井一頼「クラスター理論の検討と再構成 ─経営学の視点から」石倉洋子，藤田昌久，前田昇，金井一頼，山崎朗『日本の産業クラスター戦略地域における競争優位の確立』有斐閣，2003 年， 47 ページ． 3）藤田昌久監修，山下彰一，亀山嘉大編『産業クラスターと地域経営戦略』多賀出版，2010 年， 7 ページ． 4）産業クラスター研究会「産業クラスター研究会報告書」2005 年 5 月，13 ページ．. ケーションが行われて初めて実現する．山崎（2005）によれば，産業クラスターは，関連産業・関連諸機関を含めたリージョナル・サプライ・チェーンであるという．「企業単位で構築されるサプライ・チェーン . 5）藤田（2010），前掲書，13─14 ページ． 6）前掲報告書，12 ページ． 7）藤田（2010），前掲書，6 ページ．.

(3) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. 䉟䊉䊔䊷䉲䊢䊮䉰䉟䉪䊦. 㘈ቴ䊆䊷䉵䈱 ⹺⼂. Ꮢ႐䈱⹺⼂. 䉥䊕䊧䊷䉲䊢䊮䉰䉟䉪䊦. 䉰䊷䊎䉴䈱ഃ಴. 䉰䊷䊎䉴䈱᭴▽. 䉰䊷䊎䉴䈱વ㆐. （711）. . ⽼ᄁᓟ䈱䉰䊷䊎䉴䉰䉟䉪䊦. 㘈ቴ䈻䈱ឭଏ. 㘈ቴ䊆䊷䉵䈱ల⿷. （出所：Kaplan and Norton（1996）,p. 63.）. 図 1 内部の視点における一般的なバリューチェーンモデル . を超えて，地域全体のサプライ・チェーンを構 8）. 内部の視点におけるイノベーションの価値連. 築することがクラスター戦略の核心である．」. 鎖は，上の図 1 に表されている10）．. 前述のようなイノベーションの連鎖は，単な. イノベーションに関わる目標を BSC に取. る地理的な集積だけでは生まれない．地域の中. り込むことの重要性について，Kaplan and. で企業が連携し，サプライ・チェーンが醸成さ. Nortton（1996）は次のように指摘している．. れることで生まれてくる．したがって，イノベー. 「伝統的な業績測定システムでは今日の製品. ションの連鎖は，まさにこの地域的サプライ・. やサービスを今日の顧客に配送するプロセスに. チェーンという性格がもたらすものである．. 焦点を当てている．これらは，現在あるオペレーションの統制や改善を試みており，価値創造の. 2. 3 産業クラスターへの BSC の適用可能性. 『短い波（short-wave）』である．しかし，長期. 1）イノベーションと BSC. 的な財務的成功のドライバーは，組織に，現在. 前述のように，BSC が提唱されたのには，. そして未来の顧客の新しいニーズに見合うよう. 企業が継続的に成長するためには短期的な財務. な完全に新しい製品やサービスを創り出すこと. 指標や非財務指標のみの追求では不十分であ. を要求する．多くの組織にとって，イノベーショ. る，ということが認識されてきたという背景が. ンプロセスは，価値創造の『長い波（wave）』. ある．その中でも，イノベーションが企業の長. であるが，長期のオペレーティングサイクルと. 期的な成長に与える影響が重視されている．そ. いうよりも，長期の財務業績のパワフルなドラ. の効果が企業の戦略やビジョンの達成にどのよ. イバーとなる．・・・バランス・スコアカード. うに貢献するのか，ということを BSC によっ. の内部ビジネスプロセスの視点は，短い波のオ. て明示しようとしている．. ペレーションサイクルと同じように長い波のイ. Kaplan and Norton（ 2001）における BSC で. ノベーションサイクルの目標と測定尺度を含ん. は，イノベーションの増加は，内部プロセスの. でいる．」11）. 視点に組み入れられている．「イノベーション. イノベーションを特に重視する企業の場合，. の増加は，一般に長期的な収益や利益の改善を. これを視点として独立させているケースもあ. 生み出す．」9）. る．たとえば，Olve et al.（ 2003）の示した. . 8）山崎朗｢産業クラスターの意義と現代的課題｣『組織科学』2005 年 3 月，11 ページ． 9）Kaplan, R. S. and D. P. Norton, “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I,” Accounting Horizons, March, 2001, p. 94.. Ericsson 社の BSC では，第 5 の視点としてイノ . 10）Kaplan, R. S. and D. P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy,” California Management Review, Fall, 1996, p. 63. 11）Ibid., p. 63..

(4) . （712）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. ベーションの視点が独立して存在している12）．. である．. 前述のように，産業クラスターにおいてはイ. 前述のように，産業クラスターは地域的サプ. ノベーション創出環境改善効果とイノベーショ. ライ・チェーンを形成しているという特質があ. ン成果というものが重視される．BSC におけ. る．産業クラスターに BSC を適用する場合に. るイノベーションの成果測定というフレーム. は，サプライ・チェーンの成果を測定できる視. は，産業クラスターの成果測定に非常にマッチ. 点なり業績測定尺度が必要となってくる．. するものと思われる．. 3）産業クラスターへの BSC 適用の課題. 2）サプライ・チェーンにおける BSC. 以上の点から，産業クラスターへ BSC を適. 産業クラスターは，企業や自治体，研究所や. 用するには，二つの課題があることが分かる．. 大学などがそれぞれネットワーク組織化してお. まず第一点目として，イノベーションの成果を. り，さらにそれが重層的に展開されている．そ. 測る指標を取り入れるという点である．繰り返. れぞれのネットワーク組織，ネットワークを構. しになるが，この点については元来 BSC が持っ. 成する個々の組織体が，ややもすると目標を見. ている特徴をそのまま活かすことで対応が可能. 失い，個々の思惑だけで動いてしまう可能性が. である14）．. ある．したがって，クラスター全体のビジョン. もう一つの課題が，サプライ・チェーンにお. や戦略を達成するためには，それを推進するた. ける BSC はどのように構築すべきか，という. めの強力な「羅針盤」が必要である．BSC は. 問題である．前述のように，産業クラスターは. その｢羅針盤｣たり得るツールである．. 地域的サプライ・チェーンという性格を持つ．. BSC は，単体の組織のみで用いられるので. 産業クラスターにおける BSC を構築する場合. はない．Olve et al.（1999）にも指摘があるよ. には，サプライ・チェーンにおける BSC の性. うに，パートナーを組んでいる企業間にも用い. 格をよく理解しておく必要がある．そこで，次. られる13）．そこでは業績評価指標として，共同. に，サプライ・チェーンにおける BSC の議論. による顧客価値創造や共同事業の特別な成功要. を検討する．. 因（共同プロジェクト数，個人契約数，共有データベースへの貢献など）にフォーカスすべきであるとしている．これはまさに産業クラスター全体を評価する際にも用いることができる指標 . 12）Olve, N., C-J. Petri, J. Roy and S. Roy, Making Scorecards Actionable: Balancing Strategy and Control （Chichester: John Wiley & Sons, 2003）, p. 21.（吉川武男訳『実践バランス・スコアカード経営』生産性出版，2005 年．） 13）Olve, N., J. Roy and M. Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard（Chichester: John Wiley & Sons, 1999）， pp. 293─294.（吉川武男訳『戦略的バランス・スコアカード競争力・成長力をつけるマネジメント・システム』生産性出版，2000 年．）同様の考え方は，サプライ・チェーンの BSC という形で次の文献でも考察されている．皆川芳輝『サプライチェーン管理会計』晃洋書房，2008 年．. 3．サプライ・チェーンとバランス・スコアカード 3. 1 2 社協同のサプライ・チェーン・バランス・スコアカード 1）製造会社と販売代理店の BSC サプライ・チェーンが存在する企業でのバランス・スコアカードを取り上げたものに， Zimmerman（2002）がある15）．ここで取り上げているのは，国際的に展開する化学製造会社 . 14）高橋（2010）では，研究会報告書を元に，産業クラスターにおけるイノベーションの成果を測る指標を取り入れた BSC のプロトタイプを作成している．前掲論文，85 ページ． 15）Zimmerman, K., “Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Performance Management of Supply Chains─A Case Study,” in S. Seuring and M. Goldbach ed., Cost Management in , pp. 399─415. Supply Chains（N. Y.: Physica-Verl., 2002）.

(5) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （713）. . 表 1 サプライ・チェーン・バランス・スコアカード視点. 戦略目標. 業績測定尺度. 財務の視点. 収益を生む成長. 売上高マーケットシェア. 顧客の視点. 顧客満足の増大. 顧客満足度指標クレーム件数クレームのノルマ. プロセスの視点. 配送サービスの強化在庫コストの削減管理プロセスの改善. 配送の信頼性在庫販売日数販売量. 開発の視点. 電子取引の利用協働における従業員満足の増加マーケティングの戦略とアクションの結合. （定義無し）. （出所：Zimmerman（2002）,p. 406.）. International Chemicals と，中規模の販売代理. 方には，ジョイント・プロジェクトに優先す. 店 ChemTrade のケースである．この両社がサ. る BSC は導入されていない．したがって，サ. プライ・チェーンを形成している．. プライ・チェーン BSC と両社の BSC とは結合. 2）BSC 構築の手続き. 関係がまったく確立していない．しかしなが. この BSC では，まず 2 つの会社の戦略目標. ら，企業の戦略目標は，ジョイント・サプライ・. を定義することから始める．共有ビジョン，ジョ. チェーンの目標の定義を基礎として形成され. イント戦略目標を定義する．そして，戦略目標. た，International Chemicals のマーケティング. を定義し，選択し，文書化する．同じく，業績. とロジスティックスからの目標と ChemTrade. 測定尺度を考察し，選択し，文書化する．つづ. の企業目標として分解される17）．. いて，スコアカードのレイアウト等を決定して. 4）通常の BSC との相違点. いく．これを，両社の経営管理者や従業員から. Zimmerman（2002）は，サプライ・チェーン. なるワークショップによって行う16）．. BSC の特徴を，従来の BSC との比較で，表 2. 3）サプライ・チェーン・バランス・スコアカード. のように整理している．とりわけ大きな違いは，. 上記の手続きを経て作成された BSC は，表. サプライ・チェーン BSC では，企業間業績測. 1 のようなものである．この BSC を作成する. 定尺度を用いる，という点にある．因果関係の. に当たり，焦点となったのは，顧客満足をいか. 追跡も，戦略目標間のみにとどめている点，業. に高めるか，そしてロジスティックスのプロセ. 績測定尺度（及びスコアカード）の階層化をし. スをいかに改善するのか，ということにあった. ない点も特徴的である．. という．. 5）BSC の効果. 企業間の業績測定尺度としては，クレーム件. この BSC から得られたベネフィットは，次. 数，クレームのノルマ，在庫，販売日数があげ. のようなものであったという18）．. られる．. ・情報交換を通じたサプライ・チェーン・. International Chemicals と ChemTrade の両 . 16）Ibid., pp. 402─403.. パートナーへの信頼の増加 17）Ibid., p. 408. 18）Ibid., p. 412..

(6) . （714）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. 表 2 サプライ・チェーン BSC の特質特徴. 伝統的な BSC. サプライ・チェーン BSC. 業績測定尺度のバランス. ・財務的指標と非財務的指標先行指標と実績指標外部尺度と内部尺度. ・非財務指標と先行指標に焦点・外部尺度と内部尺度. 戦略からの業績測定尺度. ・ビジネスユニットや企業の戦略の経験的・ジョイント・サプライ・チェーン戦略ケースからのものが主流. 業績の次元. ・戦略にしたがった次元・企業の特性を反映した次元・4 次元の BSC. ・戦略にしたがった次元・サプライ・チェーンの特性を反映した次元・4 次元の BSC を適用. 因果関係. ・戦略目標間・業績測定尺度間. ・戦略目標間のみ. 業績測定尺度の階層. ・企業レベルから個々のレベルまでのトップダウンによる BSC の分解. ・トップダウンの分解はしない．サプライ・チェーン BSC は二つの会社の第一のスコアカード. 焦点を当てる業績測定尺度の数. ・15 ～ 20 の業績測定尺度を推奨. ・7 つの月次に収集される業績測定尺度と 2 つの年次に収集される業績測定尺度. ・無し. ・4 つの企業間業績測定尺度. 企業間業績測定尺度. （出所：Zimmerman（2002）,p. 411.）. ・サプライ・チェーン協働の成功の継続的なモニターが可能・パートナーシップによって始められたアクションの結果の評価が可能・BSC が重要な業績測定尺度へのフォーカスを提供. ・サプライ・チェーン全体の在庫といった企業間データの追加的な表示・BSC の複雑性の最小化の維持・BSC の実行の責任の明確化・BSC 構築における外部のファシリテイターの活用. ・企業間業績測定尺度の利用により，サプラ. ・BSC が適切なデータを提供しているかの. イ・チェーン改善に対する潜在力の認識・. チェック，データの質の継続的な改善，デー. 実行が可能. タ収集にかける努力の削減. ・よりよい情報交換を通じて高まった計画の安全性・BSC によるジョイントの改善努力に関する議論の効果的なフレームワークの提供. このような点を上げてはいるが，Zimmerman （2002）は，サプライ・チェーン全体にわたる BSC の実行は理論的には望ましいものの，実務的には難しいということを指摘している20）．. 6）BSC 構築の留意点 Zimmerman（2002）によれば，サプライ・. 3. 2 バランス・サプライ・チェーン・スコア. チェーン BSC 構築においては，次の点に留意. カード（Balanced Supply Chain Scorecard:. すべきであるという19）．. BSCS）. ・参加企業のトップマネジメントのコミットメント・経済的な方法による業績測定尺度の選択 . 19）Ibid., pp. 412─413.. 1）SCM と BSC バランス・サプライ・チェーン・スコアカード（Balanced Supply Chain Scorecard: 以下 BSCS） 20）Ibid., p. 413..

(7) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （715）. . 表 3 BSCS の構造財務の視点. 利益収益原価構造資産の利用. 顧客の視点ビジネスプロセスの視点. プロダクト・リーダーシップ顧客関係企業イメージ内部. 製造プロセス在庫管理ロジスティックス柔軟性規則と社会. 外部. ソーシング・リーダーシップコラボレーション購入注文取引. 学習と成長の視点. 人的資本情報資本組織的資本. （出所：Park et al.（2005）,p. 340 より）. とは，Park et al.（2005）による造語である21）．. の視点の中を，外部と内部に分けている点が特. これは，Park et al.（2005）が，BSC において. 徴的である．. サプライ・チェーン・マネジメント（SCM）を. 4）BSCS における業績測定尺度. より効果的に行うために提唱するものである．. BSCS における業績測定尺度は，表 4 の通り. BSC と SCM の文献調査に基づき，BSC の視点. である．これは，Park et al.（2005）が BSC と. を改良し，業績測定尺度の洗い出しを行ってい. SCM の文献を調査した結果である．. る．. 外部ビジネスプロセスの視点に大きな特徴. 2）BSCS における視点. がある．製造企業にとってアウトソーシング. BSCS では，SCM を促すという意味で，. が増加しているということが，この視点をよ. BSC に対して次のような拡張が行われる．. り重要視することにつながっており，SCM で. 「・BSC における内部ビジネスプロセスの視. もこの解決が必須であるという23）．表中で網掛. 点は，サプライヤーと顧客の SCM のコミュニ. けになっているのは，BSC の文献には現れず，. ケーションとコラボレーションのための組織間. SCM の文献に示されていた業績測定尺度であ. のプロセスを含むように拡張される．したがっ. る．企業間の取引がある場合に見なければなら. て，BSCS では，内部ビジネスプロセスの視点. ない尺度である．. を，内部プロセスと外部プロセスの両方を含むビジネスプロセスの視点に変更する．・特に SCM の需要サイドに関しては，顧客に関するプロセスの測定尺度は多数存在する．. 3. 3 バランス・サプライ・チェーン・マネジメント・スコアカード（Balanced Supply Chain Management Scorecard: BSCMSC）. 我々の研究では，顧客の視点の中に，『顧客関. 1）SCM における業績評価の問題点と BSC. 係』という目的における顧客関連プロセスに関. Bhagwat and Sharma（2007）は，サプライ・. する尺度を含める．他の内部的プロセスとサプ. チェーンを形成している企業において，日々の. ライヤー関連のプロセスはビジネスプロセスの. 業績を評価するという目的で，SCM を考慮に. 視点の中に含める．」22）. 入れた BSC を適用することを提案している24）．. 3）BSCS の構造. 彼らによれば，SCM における業績評価の問. BSCS の構造は，表 3 の通りである．. 題点は，次のようなものであるという25）．. 先の引用にもあるように，ビジネスプロセス . 21）Park, J. H., J. K. Lee and J. S. Yoo, “A Framework for Designing the Balanced Supply Chain Scorecard,” European Journal of Information Systems, 2005, pp. 335─346. 22）Park et al., op. cit., p. 337.. . 23）Ibid., p. 342. 24）Bhagwat, R., and M. K. Sharma, “Performance Measurement of Supply Chain Management: A Balanced Scorecard Approarch,” Computers and Industrial Engineering, 2007, pp. 43─62. 25）Ibid., p. 53..

(8) . （716）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. 表 4 BSCS の業績測定尺度視点. 目標. 財務の視点. 利益の増加収益の増加原価構造の改善. 資産利用の改善顧客の視点. ビジネスプロセスの視点. 利益総額収益総額販売の成長原価総額製品単位当たり原価在庫費用配送コスト段取りコスト・段取り替えコストキャッシュ・フロー. プロダクト・リーダーシッ製品の品質プの改善製品価格製品とサービスの範囲返品率顧客関係の改善顧客への反応時間オンタイム配送完成品在庫完成品欠品得意先の売上と新規顧客の売上注文充足率注文の追跡顧客の最初のコールを解決した比率企業イメージイメージ評価内部. 製造プロセスの効率の改善在庫管理の改善. 配送効率の増大柔軟性の増大. 新製品開発の改善外部. 学習と成長の視点. 業績測定尺度. 製造リードタイム歩留まり腐敗在庫陳腐化在庫在庫の精度材料在庫材料欠品配送の柔軟性トラック積載の利用度緊急注文へ反応スケジュールの遵守予測精度数量の柔軟性ミックスの柔軟性新製品の市場投入時間新製品の売上高比率. ソーシング・リーダーシップ購買財の品質の改善調達管理コスト購買財の価格契約成立時間契約製薬の割合材料返品率サプライヤーのオンタイム配送パートナーとのコラボレー注文情報の共有ションの改善在庫情報の共有予測情報の共有購買注文取引効率の改善パートナーへの信頼オンライン購買注文処理の比率購買注文の達成率無形資産の増加. （出所：Park et al.（2005）,pp. 341─343. より筆者作成）. 人的資本情報資本組織的資本.

(9) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （717）. . ・バランス・アプローチの欠如. 要であるという28）．. ・利用する指標の数に対する理解の欠如. ・ビジョンと戦略を，アクションプログラム. ・戦略レベル，戦術レベル，オペレーショナルレベルにおける指標間の明確な識別の欠如. に落とし込むために明確にし，翻訳する・戦略目標をチームや個人のゴールに結びつける・戦略目標を資源配分に結びつける. この問題を克服するために，SCM の評価に BSC を適用しようと考える．SCM の業績を包. ・期間ベースの業績データをレビューし，戦略に適切になるように調整する. 括的に評価する為に，サプライ・チェーンで用. 3）業績指標. いられる指標を BSC に取り込もうと考える26）．. Bhagwat and Sharma（ 2007）が提案する. そこで構築されるのが，Balanced Supply Chain. BSCMSC における業績測定指標（metrics）は，. Management Scorecard（以下 BSCMSC）であ. 表 5 のようなものである．視点によって，重複. る．. するものがあることに注意を要する．サプラ. 2）BSCMSC の構築. イ・チェーンにおける成果（outcome）を測定. BSCMSC の構築は，以下のステップを踏む 27）．. するためには，サプライ・チェーンのサイクル. ⑴ 組織の BSCMSC のコンセプトを自覚する. タイムを測定するための指標などが必要になっ. ⑵ 以下のデータを収集し，分析する. てくる29）．. 企業戦略，ビジネス戦略，SCM 戦略企業戦略，ビジネス戦略，SCM 戦略に関連する目標とゴール SCM 評価ですでに用いられている伝統的な指標 BSC の 4 つの視点に関連する潜在的な指標 ⑶4 つの視点における SCM 機能の企業目標とゴールを明確に定義する ⑷ 定義された企業の目標とゴールに基づいた準備的スコアカードを作成する ⑸ そのスコアカードについてマネジメントからのコメントとフィードバックを受ける ⑹ 組織によって利用される BSCMSC にコンセンサスを得る. 3. 4 RSC（Relationship Scorecard） 1）RSC の背景 Jerez et al.（2009）によって示されたのが，インドの IT 会社である Infosys 社の Relationship Scorecard（RSC）のケースである30）．Infosys 社では，2001 年の初頭より，.com ブームの終焉と 2000 年問題以降，収益成長率の落ち込みを経験したことから，新しいチャレンジを開始した．そこで，戦略の公式化とモニターを図るため， BSC を導入することになる．そのBSC を，変質する（transformational）顧客との関係の管理に拡張したのが，RSC である．Infosys では，同じ顧客に対して，提供するサービスが段階的に変化する．まず，最初は. ⑺ すべてのステイクホルダーに，BSCMSC. クライアントに対する単純なソリューションの. とその注目すべき合理性についてコミュ. 提供である．次の段階が，クライアントの成長. ニケーションを取る BSCMSC を戦略的マネジメントシステムとして効果的に導入するには，次のような点が重 . 26）Ibid. 27）Ibid., pp. 55─56.. . 28）Ibid., p. 57. 29）Ibid., p. 56. 30）Jerez, F. A. M., R. S. Kaplan and K. Miller, “Infosys’s Relationship Scorecard: Measuring Transformational Partnership,” Harvard Business , Dec. 2009. School Case（9-109-006）.

(10) 10. （718）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. 表 5 業績測定指標財務の視点. 顧客の視点. 顧客照会時間純利益対生産性比率 ROI 予算差異バイヤー・サプライヤー間のパートナーシップのレベル配送業績サプライヤーの原価節約のイニシアチブ配送の信頼性営業時間当たりのコスト情報コストサプライヤーの却下率. 顧客照会時間顧客が知覚した製品価値のレベル製品とサービスの範囲注文リードタイム特定の顧客ニーズに対応するためのサービスシステムの柔軟性バイヤー・サプライヤー間のパートナーシップのレベル配送リードタイム配送業績配送の信頼性緊急配送への反応配送計画の効果性情報コスト配送文書化の質ドライバーの信頼性配送財の品質欠陥ゼロ配送の達成. 内部ビジネスプロセスの視点. イノベーションと学習の視点. サプライ・チェーンのトータルサイクルタイムトータルキャッシュフロータイム特定の顧客ニーズに対応するためのサービスシステムの柔軟性業界標準に対するサプライヤーリードタイム予測技法の正確性製品開発のサイクルタイム購買注文のサイクルタイムプロセスの計画サイクルタイム製造マスタースケジュールの効果性能力利用棚卸資産原価入庫のレベル仕掛品スクラップの価値輸送中の完成品サプライヤー却下率購買注文サイクルタイムの能率配送の頻度. 技術上の問題を解決する際のサプライヤー支援品質問題に応えるサプライヤーの能力サプライヤーの原価節約のイニシアチブ手続きにおけるサプライヤーの記帳能力利用注文受入手法予測技術の正確性製品開発のサイクルタイム特定の顧客ニーズに対応するためのサービスシステムの柔軟性バイヤー・サプライヤー間のパートナーシップのレベル製品とサービスの範囲顧客が知覚した製品価値のレベル. （出所：Bhagwat and Sharma（2007）,pp. 53─54 より筆者作成）. を支援するサービスの提供である．さらに進む. が段階的に変質していく．このような顧客関. と，クライアントの組織変革を支援するサービ. 係の業績を把握するためには，従来の BSC の. 31）. スの提供という段階になる．. 4 つの視点では十分ではないと彼らは考えてい. 2）顧客関係の業績管理と RSC. る．. このように，Infosys の場合は顧客との関係. そこで，RSC では，3 つの視点（dimensions）. 31）Ibid., pp. 7─8.. を設定する．関係の価値（relationship value），関係の強さ（relationship strength），将来の価.

(11) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （719）. 11. 財務の視点. ステイクホルダーの価値最大化. サービス品質生産性スケジュール. ビジネス･スコアカード. 直接的な価値クライアントの戦略への貢献. 有効な価値クライアントのコンピテンス構築. 予算/コスト. SLAの. BPM. 実績管理. アプリケーションメンテナンス. ドメインナレッジ. ITマネジメント. 技術ノウハウ. ビジネス. 特化したサービス. プログラムマネジメント. システムインテグレーション. 契約の深さ. ビジネス. IT戦略計画ソリューションソリューションのパートナーの構築の導入. アプリケーション開発. 顧客満足. 戦略的コンサルティング. ITスコアカード. RSC （出所：Jerez et al.（2009）より，一部修正）. 図 2 RSC のフレームワーク. 値と成長（future value and growth）である32）．. ントの将来のニーズを満たすよう開発する必. 関係の価値は，プロジェクト開発における優. 要があるコンピタンスを強調するものである．. 位性の重要性を認識するものである．尺度とし. Infosys はクライアントの将来の戦略を深く理. ては，品質，生産性，スケジューリング，予算・. 解し，コンピタンスを開発しなければならな. コストの遵守があげられる．. かった．それは，クライアントの戦略上のニー. 関係の強さとは，BSC における顧客の視点. ズに叶うようなプログラムマネジメント，技術. を把握するものである．尺度としては，伝統的. ノウハウ，ドメインナレッジである．. な意味での顧客満足や，Infosys によるビジネ. 3）RSC のフレームワーク. スの新規開拓，Infosys による IT プロジェク. RSC は，ビジネス・スコアカードと呼ばれ. ト・ポートフォリオの高いシェアなどによって. る通常の BSC と，IT スコアカードとの多層構. もたらされる顧客満足などがある．. 造になっている．そのフレームワークは，図 2. 将来の価値と成長とは，Infosys がクライア. の通りである．. 32）Ibid., p. 13.. 4）RSC の適用範囲と成功の鍵 RSC は，すべての顧客と作成するわけでは.

(12) 12. （720）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月） 35）引き出すことに専心してしまう．」. ないという．この作成のコストは非常に高価であるからである．そのため，どの顧客と RSC. 両者ともに独自に BSC を構築・運用してい. を構築するか，ということを熟慮しなければな. た．その経験から，両社は，結合的な BSC と. らない．. 戦略マップを描くことが，アライアンスの目標. RSC の成功する鍵は，時間などのコミット. に対するコンセンサスと協力を促すことになる. メントと，クライアントとの信頼のレベルにあ. と感じていた36）．. るという．クライアントが RSC にあまり投資. 2）アライアンス・スコアカードの構築. をしたくないと考えている場合，両社の戦略的. 両社の 7 名からなるジョイント運営委員会. パートナーシップを次のレベルに引き上げるた. （joint steering committee: JSC）が設立され，マ. めに費やす時間は無駄なものになるという33）．. ップとスコアカードの構築を概観し，ガバナンスのプロセスを導いた．そこで構築された. 3. 5 アライアンスと BSC. のが，アライアンス・スコアカード（Alliance. 1）アライアンスの克服すべき問題と BSC 構. Scorecard）と呼ばれるものである．. 築の必要性. アライアンスの戦略目標は，次の 5 つであ. Kaplan et al.（2010）は，2 社のアライアン. る．アライアンスの存続，コラボレーション，. ス・マネジメントに BSC を適用するケースを. スピードとプロセスのイノベーション，成長，. 取り上げている34）．ベルギーに拠点を置く化学. 両社の価値，である．これらの戦略目標は，. 会社 Solvay 社は，2000 年当時，臨床試験に 50. スコアカードにおける複数の視点にまたがっ. 社のサプライヤーを使っていた．経営陣は，よ. ている．たとえば，スピードとプロセスのイ. り高い効率性とよりよい成果を上げるために，. ノベーションというテーマは，ビジネスプロ. すべての臨床試験を一社に任せた方がよい，と. セスの視点，顧客の視点，ステイクホルダー. 感じていた．そこでパートナーとなったのが，. の視点にまたがっている37）．. Quintiles 社である．両社の関係は，当初の 5. 3）アライアンス戦略マップ. 年間は比較的上手く行っていた．2006 年に，. Kaplan et al.（2010）によって示されたアラ. 従来型のアウトソーシングを超えた，真のアラ. イアンス戦略マップは，図 3 のようなものであ. イアンスを構築しようと考えた．. る．. このアライアンスの克服すべき問題として，. 4）アライアンス・スコアカードの効果. 次の点があげられている．. アライアンス・スコアカードには次のような. 「・ジョイント戦略よりも，アライアンスの契. 効果があったという38）．. 約条件に焦点を当ててしまう．・戦略の管理よりも，内部的にアライアンス. ・臨床研究のトータルサイクルタイムが 40% 減少. を売り込むことにより時間と努力を費やし. ・業績を上げていないサイトを半減. てしまう．. ・サイト当たり 25,000 ユーロから 35,000. ・戦略の達成の障壁を取り除くことよりも，アライアンスをコントロールしリターンを . 33）Ibid., p. 14. 34）Kaplan, R. S., D. Norton and B. Rugelsjoen, “Managing Alliance with the Balanced Scorecard,” Harvard Business Review, Jan.─Feb., 2010, pp. 114─120.. ユーロの節約・戦略マップの共通目標への理解を共有 35）Ibid., p. 118. 36）Ibid. 37）Ibid., p. 119. 38）Ibid., p. 120..

(13) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （721）. Solvay のウィン市場向け製品：ポートフォリオの最大価値 Quintiles のウィン収益ベースの拡張：支払高のマイルストーンステイクホルダーのアウトカム. 両社の価値. 劇的な臨床開発効率の改善. 両社の株主の価値創造. 誘因. 臨床開発へのイノベーティブなアプローチからの価値の増大. 患者. 顧客価値. 研究者. 顧客. 薬剤師. 規制当局. 実現スピードとプロセスのイノベーション. 成長. プロトコル開発の改善. 配合フローの加速化. 臨床実験から統計レポート発行までの時間の短縮. 投資マネジメントの改善. 新しい試験方法の採用. ビジネスプロセス. ジョイントするかしないかの意思決定. サイトの認識から患者の登録までの時間の圧縮. コラボレーション. 実行. 明快なコスト最善の人材料を既存の組織におけるドライバー確実にするための開発の資源の管理サービスへの. 影響. 最高のものを配送するためのサードパーティの利用. アライアンスの存続. 従業員と組織. すべてのレベルでの信頼の確保. スピードとアライアンス戦略明確なリーダーに従業員の焦点コラボレーションシップにを向けさせるよる戦略の実行インセンティブを高めるための包括的ITの導入の方向付け. （出所：Kaplan et al.（2010），p. 116 より一部修正）. 図 3 アライアンス戦略マップ. 13.

(14) 14. （722）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. 表 6 サプライ・チェーン BSC の類型構築プロセスからの分類協同型 BSC. Bhagwat and Sharma（2007）. Zimmerman（2002）. 部分型モジュール型 BSC. 完全型. 形態からの分類. 分散型 BSC. 主導型 BSC. Park et al.（2005）. Jerez et al.（2009）. Kaplan et al.（2010）. （筆者作成）. ・臨床プログラムの設計に対する戦略的・科学的意思決定の促進. となる企業が主導的に作成したものか，それともサプライ・チェーンを構成する企業が協. ・時間とお金の節約. 同で作成したのか，という観点から BSC を分. ・アライアンス戦略への焦点の維持. 類する．この基準から分類すると，次の二つのパターンに類型化することができる．主導. このような効果があった一方で，JSC のメン. 型 BSC と協同型 BSC である．本稿で取り上げ. バーは，アライアンス戦略マップとスコアカー. たものでいえば，Park et al.（2005），Bhagwat. ドの構築には，それぞれの会社内で構築する. and Sharma（ 2007），Jerez et al.（ 2009）が主. マップやスコアカードの場合よりもより多くの時間が必要とされたことを認めている．そもそ. 導型 BSC，Zimmerman（ 2002），Kaplan et al. （2010）は協同型 BSC である．. もまったく異なるビジネスモデルと企業文化を. 形態からの分類では，サプライ・チェーンの. 持つ両社を連携させるプロセスが必要とされた. 成果を測るための指標を既存の BSC の各視点. 39）. のである． 4．サプライ・チェーン BSC の特徴と類型. に分散的に組み込んでいるのか，あるいは成果を測るための指標を一つの視点として，あるいは BSC そのものをモジュールとして持ってい. 4. 1 サプライ・チェーン BSC の類型. るのか，という観点から BSC を分類する．こ. 二つ以上の組織がサプライ・チェーンを形成. れもまた二つのパターンに類型化することがで. し，そこに BSC を導入しようとする場合，ど. きる．分散型 BSC とモジュール型 BSC である．. のような形態の BSC を構築するのか，そして. 本稿で取り上げたものでいえば，Zimmerman. どのような手続き・プロセスで BSC を作成す. （2002），Bhagwat and Sharma（2007）が分散. るのか，ということが問題となる．. 型にあたり，Park et al.（ 2005），Jerez et al.. 以上で述べたサプライ・チェーンにおける. （ 2009）と Kaplan et al.（ 2010）がモジュール. BSC は，二つの基準から分類が可能である．. 型にあたる．後述するが，これはさらに部分モ. その分類とは，構築プロセスからの分類と，形. ジュール型と完全モジュール型に分類される．. 態からの分類である．. 二つの分類基準は，マトリクス状になってい. 構築プロセスの分類では，その BSC が主体. る．その関係は，表 6 のようになる．. 39）Ibid.. 以下，それぞれの分類の特徴について述べる．.

(15) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （723）. 15. 4. 2 構築プロセスからの分類. 導型の構築プロセスになる可能性が高い．一. 1）主導型 BSC. 方，サプライ・チェーンに参加している企業の. 主導型 BSC とは，主体となる企業が主導. 力関係が，拮抗とまでは行かなくてもさほど大. してサプライ・チェーンを考慮に入れた BSC. きな差がないような場合で，戦略の共有に対す. を構築するタイプである．主体となる企業の. る要求が大きいような場合は，協同型のプロセ. BSC の中に，サプライ・チェーンの成果を測定する指標を組み込んだものである．. スをとる可能性が高い．先に見た Kaplan et al. （2010）では，サプライ・チェーンを構築して. 2）協同型 BSC. いる両社がウィン─ウィンの関係を構築するた. 協同型 BSC とは，サプライ・チェーンを構. めの戦略を共有したスコアカードが協同で構築. 成する企業間で協同で作成されたものである．. されている．構築プロセスと，戦略の共有度お. これはパートナーを組んだ企業間で共通の戦略. よびコア企業の力との関係は図 4 で示される通. を策定し，それにしたがって BSC を作成して. りである．. いくことになる．Zimmerman（2002）においても，Kaplan et al.（2010）においても，BSC. 4. 3 形態からの分類. を作成するためのプロジェクトチームが編成さ. 1）分散型 BSC. れ，共通の戦略・ビジョンにしたがって BSC. 分散型 BSC とは，サプライ・チェーンの. を作成している．. 成果を測定する指標を，BSC の各視点の中に. 3）構築プロセス相違の要因. 分散して組み込んだものである．サプライ・. （i）構築コストの観点. チェーンが与える各視点への影響を包括的且つ. BSC 構築プロセスの広い意味でのコストと. 直接的に BSC に取り込もうとするものである．. いう観点から見ると，主導型 BSC の方がコス. Bhagwat and Sharma（2007）では，サプライ・. ト的には有利である．協同型 BSC の場合は，. チェーンの成果を測る指標としてサプライヤー. 戦略の策定段階からサプライ・チェーンを構成. との関係のレベルというものを各指標の中に置. する企業間での協議を行うため，非常に時間と. いている．. 手間がかかってしまう恐れがある．本稿で取り. 2）モジュール型 BSC. 上げたケースは，いずれも 2 社間における協同. モジュール型 BSC とは，サプライ・チェー. 構築を想定しているが，構築に参加する企業が. ンの成果を測定するためのモジュールを作成す. 3 社以上になった場合，非常に煩雑で運用も難. るタイプの BSC である．これはさらに二つの. しくなってしまう可能性がある．Zimmerman. タイプに分類されうる．一つは，BSC におけ. （2002）は，経験的にこの種の BSC は基本的に. る視点の中にモジュールを組む形式である．こ. 一対一の関係で成立すると指摘している40）．（ii）戦略の共有度，コア企業の力. こではこれを部分モジュール型と呼ぶ．もう一つは，サプライ・チェーンの成果測定に特化し. プロセス選択がどのように行われるのかを，. た BSC そのものをモジュールとして作成する. 組織間の力関係と戦略の共有化への要求という. 場合である．ここではこれを完全モジュール型. 観点から，仮説的に考えてみる．. と名付けておく．. コア企業が他の企業よりも大きな力を持ち，. Park et al.（2005）のモデルは，部分モジュー. またサプライ・チェーン全体の戦略をコア企業. ル型 BSC であるといえる．この場合，BSC の. が支配している，といったような場合には，主. 典型的な視点であるビジネスプロセスの視点の. . 40）Zimmerman, op. cit., p. 413.. 中に，サプライ・チェーンの成果を測定するための外部プロセスの視点を設けている．.

(16) 16. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. （724）. 強い. 戦略共有への要求度. 協同型BSC. 主導型BSC. 弱い. 強いコア企業の力. （筆者作成）. 図 4 主導型 BSC と協同型 BSC. 一方，Jerez et al.（ 2009）と Kaplan et al.. モジュール BSC を作成しているため，共有戦. （2010）のケースは，完全モジュール型 BSC で. 略，サプライ・チェーンのもたらす成果を可視. ある．Jerez et al.（2009）の場合は，RSC がモジ. 化しやすいということができる．. ュールとして作成され，IT スコアカードを通じ. 構築プロセスとの関係からすると，部分モ. て Infosys 社の BSC（ビジネス・スコアカード）. ジュール型は主導型のプロセスと強く関連し，. に展開されている．Kaplan et al.（2010）のケー. 完全モジュール型はどちらかというと協同型プ. スでは，それぞれの企業が BSC を持ち，それ. ロセスと強く関連するものと考えられる．それ. とは別にアライアンス戦略を成功させるための. ぞれの形態と，構築プロセスとの関係は，図 5. BSC が作成されている．. のように示される．. 3）両タイプの比較分散型 BSC では，サプライ・チェーンの形成による成果を測る指標がいろいろな視点の中. 5．サプライ・チェーン BSC の産業クラスターへの応用. に含まれているため，それぞれの指標の因果関. 5. 1 産業集積のタイプと産業クラスター. 係を直接的に反映させることができるというメ. 以上，サプライ・チェーン BSC を，構築プロ. リットがある．一方，モジュール型 BSC では，. セスおよび形態から分類した．産業クラスター. 一つの視点の中にサプライ・チェーンの成果を. に対して BSC を適用しようとした場合，どの. 測るための指標が集中していたり，文字通りの. ようなプロセスによって構築すべきか，そして.

(17) サプライチェーン成果の可視化への要求. バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. （725）. 17. 強い完全モジュール型. 部分モジュール型. BSC. BSC. 分散型BSC 弱い協同型. 主導型構築プロセスのタイプ. （筆者作成）. 図 5 構築プロセスと BSC の形態の関係. どのような形態のものを構築すべきか，という. （1996）の産業集積のパターンに関する議論42）. ことを考えなければならない．そのためには，. が参考になる．これを元に，産業クラスターの. 産業クラスターがどのような性質を持っている. 性質について整理する．. ものなのかを明確にしておく必要がある．二神. Markusen（1996）によれば，産業集積のタイ. （2008）によれば，産業クラスターの展開の仕. プは次の四つに分類できるという．① Marshall. 方は，多様であるという．たとえば，産業クラ. の新産地（NID），② ハブ＆スポーク型産地，. スターが主に零細企業から構成されているとこ. ③ サテライトプラットフォーム型（satellite. ろもあれば，大企業も含まれている場合もある．. industrial platform）産地，④国家主導型（state-. 大学，研究機関をコアとする産業集積もある．. centered）産地である43）．①のタイプは，地域の. コラボレーションがかなり進行しているところ. 中小企業が相互に連携しながら集積している状. もあれば，そうではなく過当競争が展開されて. 態である．②のタイプは，地域にコアになる企. いる地域もある．コア産業が比較的はっきりし. 業が存在し，それをハブとして，スポーク状に. ており，そのウエートが高いところもあれば，. 地域内の中小企業や地域外の大企業や中小企業. コア産業が不鮮明である場合も多い．広域の産. と連携している状態である．③のタイプは，地. 41）. 業集積もあれば，狭いものもある．産業クラスターのタイプの分類には，Markusen . 41）二神恭一『産業クラスターの経営学メゾ・レベルの経営学への挑戦』中央経済社，2008 年， 17 ページ．. 域の外に本社等がある複数の企業が，その地域 . 42）Markusen, A., “Sticky Places in Slippery Space: A Typology of Industrial Districts, ” Economic Geography, July, 1996, pp. 293─313. 43）Ibid., p. 296..

(18) 18. （726）. 横浜国際社会科学研究第 15 巻第 6 号（2011 年 2 月）. 䊙䊷䉲䊞䊦䈱ᣂ↥࿾ဳ. 㘈ቴ. 䉰䊒䊤䉟䊟䊷. 䊊䊑䋧䉴䊘䊷䉪ဳ. 䉰䊁䊤䉟䊃䊒䊤䉾䊃䊐䉤䊷䊛ဳ. ࿾ၞ䈮ᧄ␠䈱䈅䉎ᄢડᬺ ࿾ၞ䈱ዊડᬺ ᡰ␠䉥䊐䉞䉴䊶Ꮏ႐. （出所：Markusen（1996）,p. 296）. 図 6 Markusen の産地分類. にオフィスや工場のブランチを置き，そのブラ. 及び熊本，④のタイプは筑波学園都市があげら. ンチが連携している状態である．④は，国や自. れている．①～③のタイプの構造は，図 6 を見. 治体等の機関が主導して連携を形成している状. ると容易に理解できるであろう44）．. 態である．なお，Markusen（1996）では，日本における例としては，①のタイプは京浜工業地帯，②のタイプは豊田市，③のタイプは大分. . 44）Ibid., p. 297. なお，この詳細については，二神（2008），前掲書， 18─20 ページを参照されたい．.

(19) バランス・スコアカードの産業クラスターへの適用（高橋）. 5. 2 クラスターのタイプとサプライ・チェーン BSC. （727）. 19. ジュール型をとることができる． 4）国家主導型の場合. 上記のような分類をもとに，クラスターのタ. 国や自治体が主体となってクラスターを形成. イプとサプライ・チェーン BSC の適用につい. している場合，形成主体が戦略を設定すること. て考えてみたい．. が考えられる．その場合には，主導型の構築プ. 1）Marshall 型の場合. ロセスをとることになるだろう．BSC の形態. このタイプの場合，そもそもクラスターとし. は，サプライ・チェーンによる成果をどの程度. ての戦略を明確に打ち出せるか否かという問. 可視化したいのかに依存するものと考えられ. 題がある．このタイプのサプライ・チェーン. る．. BSC を構築することは困難を伴うことが予想される．力関係も分散しており，構築プロセス. 6．むすび. において主導権をとれる企業が存在しないかも. 以上本稿では，産業クラスターの戦略の遂行. しれない．. と成果の評価に BSC を導入するための予備的. 2）ハブ & スポーク型の場合. な考察を行った．地域的サプライ・チェーンと. このタイプの場合，コアになる企業が存在す. いう性格を持つ産業クラスターには，サプラ. るため，構築のプロセスとしては主導型にな. イ・チェーン BSC を適用できる可能性がある．. る可能性が強い．形態としては，コア企業が. ただし，本稿で取り上げたケースでも指摘が. サプライ・チェーンによる成果を明示したい場. あったように，サプライ・チェーン BSC は構. 合はモジュール型であり，さほどその可視化を. 築に際して様々なコストがかかる．産業クラス. 重視しない場合には分散型になるであろう．モ. ターへの適用可能性を検証するには，個別のク. ジュール型にしても，Park et al.（2005）で示. ラスターへの導入研究が必要となってくるだろ. されたような，コア企業の BSC の視点の中に. う．. 組み込む部分モジュール型の形をとる可能性が高い． 3）サテライトプラットフォーム型の場合. （本稿は，日本学術振興会科学研究費基盤研究（C） 2153045500 の研究成果の一部である．）. このタイプでは，参加企業の力関係にさほど強弱がない場合には，構築プロセスとしては協同型になるものと考えられる．形態としては，ブランチ同士の戦略を共有した形の完全モ. ［たかはしまさる横浜国立大学大学院国際社会科学研究科准教授］.

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