LEGO, das LEGO Logo, die Konfiguration des Steines, die Minifigur, DUPLO, das CLIKITS Logo, BIONICLE, MINDSTORMS, LEGOLAND und PLAY ON sind Marken der LEGO Gruppe.
I N H A L T
Jahresgeschäftsbericht 2003 . . . Seite
3
Spielmaterialien – Seite 3
LEGOLAND®Parks – Seite 5
Markenwarenläden – Seite 6 Ausblick – Seite 6
Organisation und Geschäftsleitung – Seite 7 Erwartungen an das Jahr 2004 – Seite 9
Die Marke LEGO
®. . . Seite 11
Das LEGO Universum und die Verbraucher – Seite 12
Mitarbeiter und Unternehmenskultur . . . Seite 17
Verantwortung des Unternehmens. . . Seite 21
Rechnungslegung 2003 . . . Seite 24
Risikofaktoren - Seite 24 Jahresabschluss - Seite 25 Anhänge zur Bilanz - Seite 29
Aufsichtsrat der LEGO A/S: Mads Øvlisen (Aufsichtsratsvorsitzender) Kjeld Kirk Kristiansen, stellv. Vorsitzender Gunnar Brock
Mogens Johansen Lars Kann-Rasmussen Anders Moberg
President & CEO: Kjeld Kirk Kristiansen
Geschäftsleitung: * Dominic Galvin(Brand Retail) Tommy G. Jespersen (Supply Chain) Jørgen Vig Knudstorp(Corporate Affairs) Søren Torp Laursen (Americas) Mads Nipper (Innovation and Marketing) Jesper Ovesen (Corporate Finance)
Henrik Poulsen(European Markets & LEGO Trading) Arthur Yoshinami (Asia/Pacific)
Mads Ryder (LEGOLAND Parks)
Jahresgeschäftsbericht
2003
2003 war für die LEGO Company ein richtig schlechtes Jahr.
Der Nettoumsatz fiel um 26 Prozent von DKK 11,4 Mia. im Jahre 2002 auf DKK 8,4 Mia. im Jahre 2003 und der Verkauf von Spielzeug um 29 Prozent auf DKK 7,2 Mia.
Das Jahresergebnis vor Steuern erbrachte einen Verlust von DKK 1,4 Mia., was einem Rück-gang um DKK 2 Mia. im Vergleich zu 2002 ent-spricht.
Das Jahresergebnis muss daher als außeror-dentlich unzufriedenstellend bezeichnet wer-den.
Die negative Entwicklung für die LEGO Compa-ny ist Ausdruck einer verfehlten Wachstums-strategie mit daraus resultierendem Verlust von Marktanteilen.
Ende 2003 wurde beschlossen, die Geschäfts-politik zu ändern und eine Reihe konkreter Maßnahmen zu ergreifen, um eine stabile Basis für die Unternehmensentwicklung zu schaffen. Der Erfolg dieser Maßnahmen entscheidet dar-über, ob die LEGO Company eine rentable Ent-wicklung schaffen und gleichzeitig ihre starke globale Markenposition bei Familien mit Kin-dern behaupten kann.
Spielmaterialien
Verkauf
Zu Anfang des Jahres waren, insbesondere in den USA, hohe Lagerbestände von LEGO Pro-dukten im Einzelhandel vorhanden, da das Weihnachtsgeschäft 2002 nicht den Erwartun-gen entsprochen hatte. Das führte zu einem schlechten Verkaufsstart im Jahre 2003.
Die Tendenz sinkender Verkaufszahlen setzte sich indessen fort und hat das Jahresergebnis beeinträchtigt. Der ‚traditionelle’ Spielzeugmarkt stagnierte 2003, während der durch ‚Modewel-len’ geprägte Teil des Spielzeugmarktes expan-dierte.
Dadurch verschärfte sich der Wettbewerb auf Ersterem, was dazu führte, dass die LEGO Company auf den meisten Märkten Marktantei-le verlor – zum einen an Mitbewerber, die sich eng an Produkte und Marketing der LEGO Company anlehnten, und zum anderen an Anbieter neuer, trendiger Produkte und Einzel-handelsketten mit Eigenmarken.
In den USA war der Umsatzrückgang mit ca. 35 Prozent im Vergleich zu 2002 am größten, wäh-rend der Verkauf auf den Märkten in Asien um 28 Prozent sank. Ein wesentlicher Teil des Rück-gangs lässt sich auf enttäuschenden Verkauf von Produkten zurückführen, die sich auf Bekanntheit durch Filme stützen.
Die traditionellen Märkte in Mitteleuropa zeigten sich die meiste Zeit des Jahres über stabil, doch ging der Umsatz Ende des Jahres auch hier zurück. Deutschland lag knapp 20 Prozent und Großbritannien, die Niederlande und Skan-dinavien ca. 13 Prozent unter dem Vorjahreser-gebnis. Nur die neuen Märkte in Osteuropa und die Distributionsmärkte erreichten das Vor-jahresniveau.
Der Verkauf von ‚Filmprodukten’ entwickelte sich nicht zufriedenstellend. Das Interesse für das Star Wars Sortiment und erst recht für die Harry Potter-Reihe – dem Jahresrenner 2002 – war geringer als erwartet, da in diesem Jahr auch keine neuen Filme herauskamen. Der Umsatzrückgang dieser Produkte machte über die Hälfte des Gesamtumsatzrückgangs des Unternehmens aus.
U M S AT Z V E R T E I L U N G 2 0 0 3 BIONICLE®, die eigenständige Serie der LEGO
Company, konnte sich besser behaupten, musste aber dennoch einen Umsatzrückgang von rund 20 Prozent hinnehmen. Ein Produkt dieser Serie kam jedoch auf die Hitliste der 10 meistbegehrten Weihnachtsgeschenke in den USA. Der erste BIONICLE Film in DVD-Fassung, produziert in Zusammenarbeit mit der Filmgesellschaft MIRA-MAX, kam in aller Welt gut an.
Vom Umsatzrückgang war das gesamte Sortiment der LEGO Company betroffen, erfreulich war jedoch, dass sich der Verkauf der klassischen LEGO Produkte, Make & Create, verdoppelt hatte und die neuen Produkte für Mädchen - CLIKITS™ – einen verheißungsvollen Start hatten. Auch die Pro-dukte der Reihe Sports wiesen beachtliche Zuwächse auf.
Kosten
Da bereits Anfang des Jahres damit zu rechnen war, dass sich die schwache Umsatzentwicklung das Jahr über fortsetzen würde, erhöhte die LEGO Company ihre Anstrengungen zum Kostenabbau. Es ging insbesondere darum, die Fertigungskapa-zität an das reduzierte Geschäftsvolumen anzu-passen. Das führte weltweit zu einem Personalab-bau um 600 Mitarbeiter/innen.
Darüber hinaus wurde beschlossen, die Werks-schließung im schweizerischen Lättich zum Febru-ar 2004 zu beschleunigen, was einen weiteren Per-sonalabbau um rund 100 Mitarbeiter/innen zur Fol-ge hatte.
Die Bemühungen zur Kapazitätsanpassung trugen dazu bei, dass sich die Lagerbestände zum Jah-resende hin zufriedenstellend entwickelten. Die Kostensenkungsmaßnahmen einschl. des erwähnten Personalabbaus hatten zwar nur eine begrenzte Wirkung auf das Jahresergebnis 2003, werden sich aber 2004 voll auf die Bilanz auswirken. Gleiches trifft auch auf den Lohnstopp für alle
Mit-arbeiter/innen zu, die nicht zu tariflichen Bedin-gungen beschäftigt sind.
Viele Jahre lang hat die LEGO Company beachtliche Mittel für die Ausweitung des Pro-duktsortiments aufgewendet, was trotz des Mehraufwandes nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat.
In bestimmten Fällen ist sogar festzustellen, dass der Verkauf neuer Produkte zu Lasten tra-ditioneller LEGO Produkte ging und den Gewinn dort geschmälert hat.
Ende des Jahres wurde beschlossen, sich auf die klassischen LEGO Produkte mit dem uni-versellen und zeitlosen LEGO Stein und die Phi-losophie zu konzentrieren, die Verbraucher mit dem Produkt assoziieren. Dadurch entstanden Einmal-Aufwendungen in Höhe von DKK 450 Mio., insbesondere zur Wertberichtigung beim betriebsnotwendigen Vermögen und bei Gebäuden sowie für Abfindungen im Zuge der ‚Ausdünnung’ der Geschäftstätigkeiten.
Der Dollarkurs
Ein stark fallender Dollarkurs im Vergleich zur Dänischen Krone konnte durch eine behutsa-me Politik (Kurssicherung) aufgefangen werden. Der Dollarkursfall wirkte sich mit rund DKK 500 Mio. negativ auf den Umsatz, und mit DKK 100 Mio. auf den Gewinn aus (vor Finanzposten und Steuern).
Das konnte durch einen Kursgewinn von über DKK 200 Mio. aufgrund von Verträgen zur Abdeckung der Wechselkursschwankungen ausgeglichen werden. Das Ergebnis vor Steu-ern wurde somit positiv durch den Nettogewinn von rund DKK 100 Mio. beeinflusst.
Der Fall des Dollar führte zu erheblichen Wett-bewerbsproblemen in den USA und Europa,
U M S AT Z V E R T E I L U N G 2 0 0 2 Vertriebsregion Americas Vertriebsregion Europa
Sonstige Märkte
was u. a. darauf zurückzuführen ist, dass die großen Mitbewerber ihren Hauptsitz in den USA haben.
Die LEGOLAND Parks
Das Ergebnis der LEGOLAND Parks lag auf dem Vorjahresniveau, jedoch jetzt mit unter-schiedlichen Entwicklungen in den einzelnen Parks.
LEGOLAND Billundkonnte das Jahr mit einem Besucherrekord und einer Ergebnissteigerung von rund 10 Prozent abschließen. Trotz einer schwachen Hauptsaison (in welcher der Besu-cheranteil normal bis 40 Prozent beträgt) konn-te das Jahr erfreulich gut abgeschlossen wer-den. Es gab sogar einen Rekord mit dem Besu-cheransturm an einem einzigen Septembertag, der in der 35-jährigen Geschichte des Parks so noch nicht vorkam.
LEGOLAND Windsor verzeichnete einen schwachen Umsatzrückgang, der durch einen Rückgang bei den Besucherzahlen bei gleich-zeitiger Umsatzsteigerung je Besucher zustan-de kam. Vom Ergebnis her erreichte zustan-der Park das Vorjahresniveau.
LEGOLAND Californiahatte zwar einen schwa-chen Start, schloss die Saison jedoch besser als je zuvor ab. Was die Besucher und den Umsatz betrifft, kam der Park auf das gleiche Niveau wie 2002, womit der Besucherrückgang der Vorjahre anscheinend gestoppt ist.
LEGOLAND Deutschlandkam um den ‚2. Jah-res-Effekt’ nicht herum, der zuvor bei der Eröff-nung aller Parks festgestellt wurde. Das Jahr begann vorzüglich, aber die Sommerhitze hatte zur Folge, dass zahlreiche Gäste ausblieben. Obwohl LEGOLAND Billund und Windsor auch unter dem heißen Sommer zu leiden hatten, waren die Konsequenzen für den deutschen
Make & Create Events
Die Produkte der Serie Make & Create hatten 2003 höchste Priorität, und die Markteinfüh-rung wurde von einer der größten Verkaufsför-derungskampagnen begleitet, die das Unter-nehmen jemals initiiert hat. Sie wurde weltweit durchgeführt und trug den Namen ‚Und was denkst du dir aus’.
Das Ganze begann mit einem ‚Bauwett-bewerb’, bei dem über 100 Schauspieler/-innen, Fotomodelle und andere Promis aus aller Welt aufgefordert wurden, ein LEGO Modell zu bauen. Die vielen, so entstandenen Modelle wurden der Presse aus aller Welt im Altmann-Gebäude in New York vorgestellt. Dieses Ereignis war der Startschuss zu einer Tournee durch die USA, die ebenfalls den Titel ‚Und was denkst du dir aus’ trug. Sie führ-te durch 20 amerikanischen Städführ-te und zähl-te 200.000 Besucher/innen. Jede Familie, die kam, beschäftigte sich im Schnitt eine Stun-de mit LEGO Steinen.
In Deutschland, Österreich und der Schweiz nahmen Teilnehmer/innen aus 146 Orten an einem Bauwettbewerb teil, der im September stattfand und bei dem es darum ging, in mög-lichst kurzer Zeit eine riesigen Spinne aus LEGO Steinen zu bauen. Insgesamt mussten Kinder und Erwachsene zu ihrer Fertigstellung 40.000 LEGO Elemente verbauen, und der 1. Preis in Höhe von DKK 80.000 ging an die ‚Bau-meister’ in Emden, die es fertig brachten, die Spinne in nur 44 Minuten und 24 Sekunden zu bauen.
Z U F R I E D E N H E I T D E R B E S U C H E R D E R V I E R L E G O L A N D P A R K S 2001 2002 2003
LEGOLAND LEGOLAND California Deutschland
100%
80%
60%
40%
20%
0%
LEGOLAND LEGOLAND Billund Windsor
100%
80%
60%
40%
20%
Park wesentlich gravierender. An einigen Tagen hielten sich hier nur 60% der Anzahl Besucher auf – verglichen mit dem gleichen Tag des Vorjahres. Im Jahr 2003 fand auf allen Geschäftsführerposten für die Parks ein Personalwechsel statt. Dies erfolg-te in erserfolg-ter Linie als inerfolg-terne Versetzungsmaßnah-me, um sicher zu stellen, dass Erfahrungen und Know-how von einem Park zum anderen weiterge-hen.
Markenwarenläden
Im Laufe des Jahres wurden insgesamt 12 neue ‚Testläden’ ganz im Sinne der Unternehmensphilo-sophie eröffnet, LEGO Produkten durch eigene Markenwarenläden stärkere Präsenz zu verschaf-fen. Damit stieg ihre Zahl auf nunmehr 15 Läden. Neben den 15 Testläden und den Läden in den Parks gibt es weitere fünf Markenwarenläden und vier Outlet-Läden.
Die Ausbaupläne für die Markenwarenläden befin-den sich noch in der Planungsphase und werbefin-den voraussichtlich im Laufe des Jahres 2004 verab-schiedet.
Ausblick
Für die Zukunft der LEGO Company ist von ent-scheidender Bedeutung, dass es gelingt, im Spiel-zeug-Bereich stabile Verhältnisse für Gewinne und ausgewogenes Wachstum zu schaffen.
Ende 2003 änderte die LEGO Company daher ihre Geschäftspolitik und beschloss eine Reihe konkre-ter Maßnahmen, die im Laufe des Jahres 2004 umgesetzt werden müssen.
Sie zielt darauf ab, sich auf Entwicklung und Marketing zeitloser traditioneller Produkte zu konzentrieren, die sich wegen ihrer Eigenschaf-ten, Kreativität und Lernbereitschaft von Kin-dern zu förKin-dern, starker Nachfrage erfreuen. Zu den Maßnahmen gehört auch, dass LEGO®
DUPLO® wieder eingeführt wird. Die Marke
DUPLO wurde 2002 durch das neue System LEGO EXPLORE für Vorschulkinder ersetzt. Ziel war es, ein einfaches, überschaubares System von Spielmethoden für die Entwicklung der Jüngsten zu schaffen. Leider gelang es nicht, die Verbraucher von diesen Vorteilen zu überzeugen, und die Verkaufszahlen dieser Produkte fiel 2003 um 37 Prozent, so dass sie jetzt ca. 10 Prozent des Umsatzes der LEGO Company ausmachen. Der Umsatz für diese ehemaligen Verkaufsrenner kann nicht als zufriedenstellend bezeichnet werden. Infolgedessen werden die Vorschulprodukte 2004 unter den Marken LEGO DUPLO und LEGO BABY wieder eingeführt.
Die ‚Film-Produkte’ werden weiterhin einen wichtigen, wenn auch geringeren Teil des LEGO Sortiments ausmachen. Die großen Schwankungen, die beim Umsatz dieser Pro-dukte festzustellen waren, sind nicht mit der Stabilität vereinbar, die bei der Ertragsentwick-lung angestrebt wird.
Das Interesse wird sich insbesondere darauf richten, Marktanteile auf traditionell starken Märkten in Mitteleuropa und Skandinavien zurückzugewinnen.
Auf den amerikanischen und asiatischen Märk-ten wird daran gearbeitet, eine längerfristige, stabile Plattform mit klassischen Produkten und in geringem Umfang auch mit ‚Film-Produkten’ zu schaffen.
Kenntnisse und Erfahrungen
Wichtigstes Kapital der LEGO Company sind eine starke Marke sowie gute Kenntnisse des Marktgeschehens. Es wird im Sinne der LEGO Philosophie beständig an der Weiterentwicklung der Produkte gearbeitet. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über die Fähigkeit, enge Geschäftsbeziehungen zu anderen Unternehmen zu knüpfen und zu gewährleisten, dass unsere Zulieferer die strengen Qualitätsanforderungen an Artikel und Fertigungsmetho-den erfüllen. Ferner werFertigungsmetho-den Mitarbeiter/innen zielgerichtet geschult und motiviert, um ihre Arbeitsfreude und Zufrie-Aus BIONICLE wird ein Film
Der BIONICLE Film, der in Zusammenarbeit zwischen der LEGO Company und der Film-gesellschaft MIRAMAX erarbeitet wurde, hatte Mitte September 2003 Premiere und wirde in den USA begeistert aufgenommen. Der Film „BIONICLE – Die Maske des Lichts”, kam in den USA und in Kanada auf Videokassette (VHS) und DVD heraus und avancierte bereits in der ersten Woche zum meistverkauften VHS-Titel in den USA, während die DVD-Aus-gabe einen vierten Platz auf der DVD-Liste eroberte. Die Liste wird vom Markforschungs-unternehmen Nielsen Videoscan für www.hollywoodreporter.com erstellt. Zielgruppe für den Film, den es in 26 Sprach-versionen gibt und der 70 Minuten dauert, sind Familien – insbesondere aber Kinder von 6 bis 12 Jahren.
Zu den für 2004 geplanten Maßnahmen gehö-ren die Anpassung der Kostensituation an das geringere Geschäftsvolumen, konzentrierte Bemühungen zur Verbesserung der Wettbe-werbsfähigkeit sowie eine Änderung bei Nor-men und Einstellungen des UnternehNor-mens, um zu einer auf Wettbewerb und Effizienz ausge-richteten Arbeitsweise zu kommen.
Für die LEGO Company bedeuten diese Ände-rungen einen verstärkten Einsatz auf sämtli-chen Märkten.
Für die LEGOLAND Parks und Markenwarenlä-den sind keine strategischen Veränderungen geplant.
Organisation und
Geschäftsleitung
Während des Jahres wurden Änderungen in Organisation und Geschäftsleitung des Unter-nehmens vorgenommen.
Im November traten Jørgen Vig Knudstorp, Corporate Affairs und Jesper Ovesen, Corpora-te Finance in die Geschäftsleitung des UnCorpora-ter- Unter-nehmens ein, die danach aus 14 Mitgliedern bestand.
Im Dezember wurde beschlossen, die Geschäftspolitik des Unternehmens und somit auch die Organisation für 2004 zu ändern und die Geschäftsleitung von 14 auf 9 Mitglieder zu reduzieren.
DIE NEUE GESCHÄFTSLEITUNG
Im Vordergrund sieht man Kjeld Kirk Kristiansen, gemeinsam mit den Geschäftsleitungsmit-gliedern (von links nach rechts): Tommy Gundelund Jespersen, Jesper Ovesen, Arthur Yos-hinami, Henrik Poulsen, Mads Nipper, Søren Torp Laursen, Dominic Galvin und Jørgen Vig Knudstorp.
LEGO Minifigur auf dem Mars
Am 10. Juni 2003 um 19.58 MEZ sandte die NASA den ersten der beiden Mars-Rover mit einer Trägerrakete auf die 55 Mio. Kilometer lange Reise zum roten Planeten. Der erste Rover mit dem Namen Spirit startete von Cape Canaveral in Florida aus, und nur wenige Tage später folgte der zweite namens Opportunity. Beide landeten im Januar 2004 sicher auf der Marsoberfläche.
Sie hatten eine besondere ‚Last’ an Bord, näm-lich eine DVD mit den Namen von 4 Millionen Erdenbewohnern. Auf der DVD befindet sich das Bild einer LEGO Minifigur, eines sogenann-ten Astrobots. Die DVD mit der Minifigur ist mit drei LEGO Steinen aus Aluminium an der Landefähre befestigt. Kinder und Erwachsene aus aller Welt werden aufgefordert, die heimli-che Botschaft zu ‚knacken’, die sich als Strich-code auf der DVD befindet.
Ziel war es, eine einfachere und handlungsfähi-gere Organisation und Unternehmensfüh-rungsstruktur zu schaffen, die der neuen Geschäftspolitik entspricht.
Die organisatorischen Änderungen führten dazu, dass 3 europäische Vertriebsregionen zu einer zusammengelegt wurden – mit Henrik Poulsen als Leiter.
Mads Nipper, bisheriger Leiter der Vertriebsre-gion Europe Central, ist jetzt für globale Innova-tion und Marketing des Unternehmens zustän-dig.
Søren Torp Laursen hat die Leitung des ameri-kanischen Marktes von Stig Toftgaard über-nommen, der vorübergehend als Leiter einge-setzt war, nachdem Andrew Black Anfang des Jahres die LEGO Company verlassen hatte. Bedingt durch die Organisationsänderung wird Corporate Development als selbständiger Geschäftsbereich eingestellt und dessen Auf-gaben anderen Bereichen zugeordnet. Im Zuge der Veränderungen haben der stell-vertretende Geschäftsführer Poul Plougmann und der Leiter von Corporate Development, Francesco Ciccolella, das Unternehmen Anfang 2004 verlassen.
Innovation &
Marketing
Mads Nipper
Supply Chain
Tommy Gundelund Jespersen
European Markets
& LEGO Trading
Henrik Poulsen
Americas Markets
Søren Torp Laursen
Asia - Pacific Markets
Arthur Yoshinami
Brand Retail
Dominic Galvin
Der Aufsichtsrat
LEGOLAND Parks
Mads Ryder
Corporate Finance
Jesper Ovesen
Corporate Affairs
Jørgen Vig Knudstorp
President und CEO
Kjeld Kirk Kristiansen
Etwas geringere Besucherzahlen in den LEGOLAND Parks
Die LEGOLAND Parks werden als selbständiger Geschäftsbereich von Mads Ryder geleitet, der dem Geschäftsleitungsmitglied Jørgen Vig Knudstorp unterstellt ist.
Dank an Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen
Auch wenn das Jahr 2003 in keinerlei Weise den Erwartungen entsprach, möchten wir doch nicht versäumen, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre Treue, die sie in diesen schwierigen Jahren gezeigt haben, zu danken.
Erwartungen an
das Jahr 2004
Ziel der LEGO Company für das kommende Jahr ist es, das Volumen der geschäftlichen Tätigkeiten auf den wesentlich geringeren
Umsatz abzustimmen und eine dynamische, ziel-gerichtete Geschäftspolitik zu betreiben, die auf längere Sicht zu einer stabilen Gewinnsituation und ausgewogenem Wachstum führt. Allerdings erfordert dies beträchtliche Verände-rungen, die in absehbarer Zeit durchgeführt wer-den müssen.
Auf dieser Grundlage und angesichts der unver-ändert schwierigen Marktsituation gehen die Erwartungen dahin, im Jahre 2004 zu einer Ver-besserung beim Gewinn zu kommen, damit beim Nettoergebnis ein Plus-Minus-Null erreicht wird.
Mads Øvlisen
Aufsichtsratsvorsitzender Kjeld Kirk Kristiansen President und CEO
CLIKITS – eine neue Produktserie für Mädchen
Im Jahre 2003 brachte die LEGO Company eine neue Produktserie auf den Markt, die ausschließlich Mädchen anspricht. CLIKITS heißt das neue Arts & Crafts Designsystem, mit dem Mädchen die Möglichkeit haben, ihre Zimmer zu dekorieren oder eigenen Schmuck und modische Taschen zu kreie-ren.
12 neue LEGO Markenwarenläden
wurden 2003 eröffnet
LEGO Markenwarenläden tragen zur Stärkung der Marke bei
Im 2003 rückte LEGO Brand Retail stärker in den Mittelpunkt des Geschehens. Es wurden 12 neue Markenwarenläden eröffnet, so dass es außerhalb der LEGOLAND Parks jetzt 24 gibt, nämlich 15 in den USA, 3 in Deutschland, 5 in Großbritannien und einen in Russland. Die Läden bieten mehrere Vorteile Die LEGO Company kommt in engen Kontakt mit Ver-brauchern, die Verkaufszahlen werden besser – in den Läden ebenso wie den anderen
Ein-zelhandelsgeschäften – und die Marke wird gestärkt.
Sie haben aber auch die Aufgabe, der LEGO Company als Forum zu dienen, wo man aus Gesprächen mit Verbrauchern Rückschlüsse ziehen kann.
Eine Einrichtung, die sich in den Läden großer Beliebtheit erfreut, ist der Verkauf von losen LEGO Steinen (Pick-a-Brick), was dadurch deutlich wird, dass sie im ersten Jahr des Bestehens von LEGO Brand Retail 10 Prozent des Umsatzes ausmachten.
Dieses Konzept ist auch in den LEGOLAND Läden gut angekommen, denn es konnten 2003 allein im Park in Billund 7,8 t LEGO Ele-mente und 8 t DUPLO EleEle-mente verkauft wer-den.
Eine weltbekannte Marke
Alle zwei bis drei Jahre nimmt das Analysein-stitut Young & Rubicam eine umfangreiche Untersuchung zur Ermittlung der zehn stärk-sten Marken bei Familien mit Kindern vor. Die letzte Untersuchung vom Herbst 2003 ergab, dass die LEGO Company noch immer einen 6. Platz auf der Rangliste einnimmt. Die Untersuchung beruht auf Analysen aus den USA, Deutschland, Großbritannien und Frankreich, bei denen das Image der Mar-kenhersteller, d.h. deren Bekanntheitsgrad und das Ansehen der einzelnen Marken, ermittelt wird.
Das Ziel der LEGO Company, im Jahre 2005 bei Familien mit Kindern zur Nummer 1 auf-zurücken, wurde nach dem Jahresab-schluss modifiziert. Ziel ist es jetzt, dass sich die LEGO Company unter den ersten fünf Marken in dieser Zielgruppe etabliert.
Die fünf Punkte der LEGO Philosophie
Die LEGO Company ist zur Zeit dabei, am Image der Marke zu arbeiten und die Initiati-ven umzusetzen, die 2002 geplant wurden. Dabei geht es um Folgendes:
• Definition der fünf Grundwerte, auf denen die LEGO Philosophie beruht.
• Positionierung von „Die Kraft etwas zu erschaffen”.
• Der Slogan PLAY ON.
Alle drei Aspekte sollen zur Stärkung des Images der Märkte beitragen und den Ver-brauchern leichter als bisher vermitteln, wofür das Unternehmen eintritt.
Im Jahre 2002 wurde die LEGO Philosophie neu definiert und in fünf Punkte gegliedert, die in dieser Kombination einzigartig sind:
• Sich selbst ausdrückensteht für Kreativität, Schaffensdrang, Leistung, Wandlungsfähig-keit und Forschungsdrang.
• Grenzenlose Ideenvielfaltsteht für endlose Möglichkeiten, grenzenlose Entfaltung von Phantasie und Neugier.
• Spielerisches Lernen steht für Leben als Lebenserfahrung und für die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung.
• Aktiver Spaßsteht für die Möglichkeit, mehr aus dem Spiel und mehr aus dem Leben zu machen.
• Vertrauen steht für hohe Qualität bei allem, was wir tun, und das Vertrauen von Genera-tionen.
Diese fünf Werte sollen sich auch in den Pro-dukten niederschlagen. Bei Vertrauen geht es der LEGO Company darum, niemals die Erwartungen der Verbraucher zu enttäuschen. Dazu gehört, dass der Qualitätsgedanke in der gesamten LEGO Company ganz obenan steht.
Die Kraft etwas zu erschaffen
Im Jahre 2002 hat die LEGO Company ihre Positionierung neu definiert. Das Unterneh-men möchte mit seinen Produkten nicht nur Kreativität und Phantasie fördern, sondern hat den gesamten Prozess beim Spiel im Auge. Dieser Prozess wurde in die Worte „Die Kraft etwas zu erschaffen” gefasst, und dieser Aspekt durchzieht alle Bereiche – von der Konzeption über die Produktentwicklung bis hin zu Verkaufsförderungs- und Werbekam-pagnen.
PLAY ON™
„PLAY ON” knüpft direkt an den Namen LEGO an, der ja „spiel gut” heißt und der externe Begriff ist für „Die Kraft etwas zu erschaffen”. „PLAY ON” klingt direkt, aktiv und einladend und zielt auf offenes, flexibles Spiel ab, das
kei-Die Marke LEGO
Die Übersicht zeigt die Rangfolge der LEGO Company seit 1993 in einer Unter-suchung, die alle drei Jahre von Young & Rubicam durchgeführt wird. In den Jahren 1999/2000 nahm die LEGO Company nach den Berechnungen Platz Nr. 7 bei Familien mit Kindern ein, doch nachdem Y&R die Untersuchung nochmals überar-beitet hatte, erkannte sie der Marke LEGO für 2000 den 6. Platz zu.
Die LEGO Company nimmt noch immer Platz Nr. 6 auf der Rangliste ein
1999/2000 2002/2003
1. Coca-Cola 1. Coca-Cola 2. Kellogg’s 2. Kellogg’s 3. Disney 3. Disney 4. Levi’s 4. M&M’s 5. Pampers 5. Fisher-Price 6. LEGO® 6. LEGO®
7. Fisher-Price 7. Sony 8. Sony 8. Levi’s 9. Nestlé 9. Kit Kat 10. M&M’s 10. Pampers
1993 1997
1. Coca-Cola 1. Kellogg’s 2. Levi’s 2. Coca-Cola 3. Nestlé 3. Fisher-Price 4. Kellogg’s 4. Disney 5. LEGO® 5. Levi’s
6. Fisher-Price 6. Mickey Mouse 7. Disney 7. Pepsi 8. Pampers 8. Pampers 9. Pepsi 9. LEGO®
10. Milky Way 10. Nestlé
Kleine Robotter mit vielen Möglichkeiten
ne Grenzen kennt. Der Slogan spornt das Kind in uns allen zum Spielen an und ist auch eine Aufforderung, das Spiel fortzusetzen.
Da er für unbegrenztes Spielen steht, umfasst „PLAY ON” darüber hinaus auch die Passion für kreatives Handeln und lebenslanges Lernen ins Spiel und bringt somit die Mission der Marke LEGO zum Ausdruck.
Die Marken Architektur
Die Architektur der einzelnen Marken besteht aus 4 Portalen, die als ‚Eingang’ in die Marke dienen. Jedes Portal greift „Die Kraft etwas zu erschaffen” auf seine Weise auf, so dass es sich in charakteristischer Weise von den anderen abhebt.
• LEGO EXPLOREist ein ganzheitliches Spiel-und Lernsystem für Babys Spiel-und Kinder im Vor-schulalter. Zum Jahresbeginn wurde beschlossen, wieder zu den wohlbekannten Bezeichnungen LEGO DUPLO und LEGO BABY zurückzukehren.
• Make & Createbefasst sich mit dem Prozess des Bauens, Konstruierens und Erfindens. • Stories & Actions beruht auf Geschichten,
einem eigenen Spieluniversum, einer Figur und/oder Aktivität.
• Next hebt die neueste und innovativste Errungenschaft bei den Konstruktionskon-zepten hervor.
Das LEGO Universum
und die Verbraucher
Zufriedene LEGOLAND Besucher
Die LEGOLAND Parks sollen mit dazu beitragen, die LEGO Philosophie zu veranschaulichen, und hier können die Besucher das LEGO Universum aus nächster Nähe erleben.
Wichtigstes Beurteilungskriterium ist die Zu-friedenheit der Besucher, und die ist ganz all-gemein in allen 4 Parks während der letzten Jahre angestiegen. Am besten schneidet der Park LEGOLAND California mit 97,5 Prozent Zustimmung ab. LEGOLAND Billund kam auf 96,1 Prozent, LEGOLAND Windsor erhielt 90,4 Prozent und LEGOLAND Deutsch-land erreichte 97,0 Prozent. Alle Parks können somit eine Steigerung der Besucherzufrie-denheit im Vergleich zu 2002 verzeichnen – bis auf LEGOLAND Windsor, wo diese um 2,9 Prozent zurückgegangen ist.
Die hohe Besucherzufriedenheit in den Parks ist insbesondere auf die zuvorkom-mende Belegschaft zurückzuführen, aber auch einige tolle Neuheiten haben zu die-sem Erfolg beitragen können.
LEGOLAND Billund eröffnete die Saison 2003 mit einer Weltneuheit, denn mit den Power Builder Robotern haben die Besucher jetzt die Möglichkeit, ihre eigene Fahrt im Power Builder zu programmieren.
LEGOLAND California, das einen BIONICLE Blaster und ein Sportcenter erhielt, wurde von Forbes.com als einer der besten The-menparks gekürt, während ThemeParkInsi-der.com ihm den Titel „Bester Themenpark für Kinder” zuerkannte.
Neuheit des Jahres im LEGOLAND Deutsch-land war die Drachen-Achterbahn, die von Prinzessin Benedikte anlässlich der ‚Däne-mark-Tage’ eingeweiht wurde. Im Park LEGO-LAND Windsor wurde dieses Jahr eine ‚Won-derwall of Stars’ mit über 70 Portraits von Prominenten wie David Beckham, Pierce Brosnan und Madonna eröffnet, die alle aus LEGO Steinen bestehen. Ferner gibt es hier eine Sammlung von Büsten zu sehen, die
Ferrari aus LEGO Steinen
Anfang Dezember 2003 vereinbarten die LEGO Company und Ferrari eine Zusammen-arbeit, die es der LEGO Company 2004 mög-lich macht, sechs nagelneue Bausätze für LEGO Racers Ferrari-Modelle herauszubrin-gen.
Im April kommen die ersten 4 LEGO Racers Modelle in die Geschäfte, unter denen sich auch ein Bausatz mit Michael Schumacher und Rubens Barrichello befindet, die mit Ferra-ri Formel 1-Rennwagen von Erfolg zu Erfolg fahren. Im Mai folgen dann zwei weitere LEGO DUPLO Produkte.
Der 3-Jahresvertrag mit Ferrari läuft zum Ende des Jahres 2006 aus. Zunächst geht es bei den Ferrari-Bausätzen hauptsächlich um die Formel 1, doch in den kommenden Jahren sol-len auch Modelle der begehrten Tourenwa-gen, den sogenannten GT-Modellen entste-hen.
Persönlichkeiten wie Marilyn Monroe und Wil-liam Shakespeare darstellen.
Führend bei der Forschung im Bereich kindlicher Entwicklung
Mit Hilfe von Vision Lab, das am 1. Januar 2003 seine Arbeit aufnahm, sollen Zukunfts-szenarien entwickelt und vermittelt werden, die gemeinsam mit den strategischen Richt-linien das Fundament für die Konzeption und Produktentwicklung der LEGO Compa-ny bilden. Im Oktober 2003 legte Vision Lab seinen ersten Forschungsbericht vor, der sich mit Trends sowie geschäftlichen Her-ausforderungen und Möglichkeiten für die LEGO Company befasst. Die Ergebnisse sind im ‚The Vision Book 2006+’ aufgeführt. LEGO Learning Institute (LLI) heißt das Center der LEGO Company, wo Erkenntnisse in den Bereichen Spielen, Lernen, Kreativität und kindliche Entwicklung gesammelt werden. Das Institut befasst sich mit der Forschung in diesen Bereichen und teilt die Erkenntnisse mit internen und externen Stellen.
Im Jahre 2003 hat sich das LLI auf das The-ma ‚Lernen durch Spielen’ konzentriert. Mit Vorträgen, Workshops und Konferenzen am runden Tisch hat das LLI mehr als 4.000 For-scher, Politiker, Lehrer, Pädagogen u.a.m. in Großbritannien, den USA, Dänemark und Singapur angesprochen und deren Interes-se auf die Standpunkte des Unternehmens zu den Themen Spielen, Lernen und Kreativi-tät von Kindern gelenkt.
Eine globale LEGO
Gemeinschaft
Die Mitgliedschaft im Club ist beliebt!
Über 2 Mio. Kinder aus aller Welt sind Mit-glied im LEGO Club, der eine Website sowie
ein Mitgliedsblatt zu bieten hat. Auf der Web-site, die es in einer englischen, deutschen und französischen Ausgabe gibt, werden jeden Monat fast 800.000 Besucher gezählt. Das in englischer, deutscher, französischer und japanischer Sprache bis zu sechsmal jährlich erscheinende Mitgliedsblatt ist kostenlos und wird für jeweils 2 Jahre zuge-sandt. In „Cool Creations”, der beliebtesten Rubrik im LEGO Club, können die Mitglieder Bilder selbstgebauter LEGO Modelle zeigen und kurz über sich berichten.
Aktive LEGO Fans
Die erwachsenen LEGO Fans waren im Jah-re 2003 außerordentlich produktiv. Die LEGO Company steht mit Tausenden von ihnen in Kontakt, und in manchen Fällen hat sich dar-aus eine enge Zusammenarbeit entwickelt. An Projekten, wie die internationale LEGO Tog Club Organisation, EuroBrick, 1000 Stei-ne-Land in Deutschland sowie SciBrick in den USA haben sich Tausende von LEGO Fans aus aller Welt beteiligt.
An der Vorbereitung der rollenden LEGO Ausstellung ‚Und was denkst du dir aus’, die auf Tournee in Nordamerika ist, und der LEGO World-Veranstaltung in den Niederlan-den, die über 40.000 Besucher zählte, hatten LEGO Fans großen Anteil. Von einer solchen Zusammenarbeit profitieren beide Seiten, und so ist geplant, die Zusammenarbeit im Jahre 2004 weiter zu verbessern, damit die Fans mit ihren Arbeiten mehr ins Licht der Öffentlichkeit rücken.
FIRST LEGO League
Die nicht kommerzielle amerikanische Orga-nisation FIRST (For Inspiration and Recogni-tion of Science and Technology) hat sich das
Mehr als 50 Mio. besuchten die Website LEGO.com.
Die Website mit der Adresse www.LEGO.com wurde im Jahre 2003 von über 50 Mio. Kindern und Erwachsenen besucht. Sie wurde im Frühjahr 2003 neu gestaltet, und zwar aufbauend auf den 4 LEGO Portalen.
Durch die verbesserte Aufteilung in drei Hauptbereiche (Produkte, Spiele, Online Shop) präsentiert sie sich auch wesentlich benutzerfreundlicher. Dasselbe trifft auch auf die aktualisierte Rubrik ‚Über uns’ zu.
Ziel gesetzt, das Interesse von Kindern und Jugendlichen für Naturwissenschaften und technisch/mathematische Disziplinen zu för-dern, wobei die Initiative von den Kindern aus-geht. Die Organisation wurde von dem Amerika-ner Dean Kamen gegründet, der sich u. a. mit seinen Erfindungen iBOT und Segway Human Transporter einen Namen gemacht hat. Im Rahmen der FIRST LEGO League werden Wettbewerbe mit Robotern durchgeführt, die von Mannschaften - bestehend aus Kindern und Jugendlichen im Alter zwischen 9 und 16 Jahren - in verschiedenen Disziplinen bestritten werden.
Die Aufgabe der Mannschaften besteht darin, einen LEGO® MINDSTORMS™ Roboter zu bau-en und so zu programmierbau-en, dass er in einer Arena bestimmte Aufgaben ausführen kann. Ferner ist eine Forschungsaufgabe zu lösen, bei der es um Kooperation und Innovation geht. Das Thema des Jahres 2003 hieß Mars-Mission, und der Roboter hatte verschiedene Aufgaben auf dem ‚Mars’ zu erledigen, etwa das Abfeuern von Gesteinsproben, den Bau von Wohnungen, Entnahme von Eisproben und das Flottmachen eines Erkundungsfahrzeuges.
Im Laufe des Jahres beteiligten sich 42.000 Kin-der aus folgenden 14 LänKin-dern: USA, Kanada, Brasilien, Südkorea, Deutschland, Großbritan-nien, Frankreich, Niederlande, Norwegen, Schweden, Dänemark, Österreich, Singapur und China.
Etwa 18.000 erwachsene Freiwillige haben welt-weit als Mannschaftsbetreuer und
Organisato-ren der Turniere mitgearbeitet, und Hunder-te von UnHunder-ternehmen, UniversitäHunder-ten und Organisationen haben das FLL-Programm unterstützt.
LEGO MINDSTORMS Zentren
Die LEGO Company richtete 1998 die ersten LEGO MINDSTORMS Zentren ein, deren Zahl im Jahre 2003 bereits auf 39 weltweit ange-stiegen war. Die meisten von ihnen befinden sich in Wissenschaftszentren oder techni-schen Museen und werden in der Regel von Kindern im Rahmen des Schulunterrichts besucht. An den Wochenende stehen sie Familien mit Kindern frei.
Qualitätssicherungs-Politik
Sie erstreckt sich nicht nur auf die Produkte der LEGO Company, sondern auch auf den Umgang mit den Verbrauchern, die sich an uns wenden.
Egal, ob diese Anfragen per E-Mail, Fax oder telefonisch eingehen, immer nehmen sich die LEGO Mitarbeiter/innen die Zeit zum Zuhören und Beantworten. Insgesamt 165 Mitarbeiter/innen, von denen sich 75 in Euro-pa, 80 in den USA und 10 in anderen Län-dern befinden, kümmern sich Tag für Tag in 20 verschiedenen Sprachen um diese Anfragen aus 27 Ländern.
Durch diese fortwährenden Rückmeldungen erlangt die LEGO Company wertvolle Erkenntnisse, die an die relevanten Stellen wie Fertigung, Produktentwicklung, Marke-tingabteilung oder LEGOLAND Parks weiter-gegeben werden.
Zusammenarbeit mit dem Medienunternehmen Discovery
Die LEGO Company brachte 2003 fünf neue Produkte einer Serie mit naturgetreuen Raumfahrzeugen her-aus. Sie haben mit der Mars-Mission zu tun und bilden den Auftakt zu einer Zusammenarbeit mit dem Medien- und Unterhaltungsunternehmen Discovery.
Länder, in denen die insgesamt 39 LEGO MINDSTORMS Center zu finden sind:
Dänemark: 2 Großbritannien: 2
Norwegen: 15
*
Schweden: 4
Deutschland: 2
USA: 4 Kanada: 2
Trinidad und Tobago: 1 Mexico: 2
Chile: 1
Singapur: 1 Japan: 1
Taiwan: 1 China: 1
* (
In Norwegen gibt es eine besondere Vereinbarung mit dem Verband ‚Den nationale Civilingeniørforening’, und die Center werden mit Hilfe von Eltern betrieben, die sich freiwillig zur Verfügung stellen).3 Mio. Verbraucheranfragen
Lizenzvertrag mit der Filmge-sellschaft Warner Brothers
erneuert
Der Lizenzvertrag der LEGO Company mit Warner Brothers wurde im Frühjahr 2003 erneu-ert. Dadurch erhält die LEGO Company das Recht, Bausätze für die nächsten beiden Harry Potter™
-Filme herzustellen, die im Juni 2004 und im November 2005
welt-weit in die Kinos kommen. Der Verkauf der 15 Harry Pot-ter-Produkte, die 2003 auf den Markt kamen, entsprach nicht den Erwartungen.
Der Film, der 2004 Premiere haben wird, heißt ‚Der Gefange-ne von Askaban’, und zu dem
Zeitpunkt werden neben den klassischen auch 10 neue
Harry Potter-Produkte auf dem Markt sein.
Bei den drei ‚Klassikern’ handelt es sich um eine Neuauflage von Hogwarts Schloss™ und Hog-warts Express sowie Hagrids Hütte kommen in einer verbesserten Ver-sion heraus.
Lizenzvertrag mit SONY
Bereits 2001 schloss die LEGO Company einen Lizenzvertrag mit der Fa. Sony ab, der ihr das Recht gab, Produkte zum Spider-Man-Film™ herzustellen, der 2002 Premiere hatte.
Im Jahre 2002 kamen 2 Produkte im Rahmen der Serie LEGO Studios heraus und 2003 weitere 3, diesmal unter der Bezeichnung LEGO Spider-Man. Nun hat die LEGO Company auch das Recht, Pro-dukte in Anlehnung an den nächsten Film herzu-stellen, der im Juli 2004 in die Kinos kommt. Kurz vorher kommen 7 neue Spider-Man Produkte heraus, die erstmals für Kinder ab 4 Jahren gedacht sind.
Lizenzvertrag mit der Gesellschaft Lucasfilm Ltd.
Seit der Premiere des ersten Star Wars™-Films hat dieses Genre Millionen von Kinder und Erwachse-ne begeistert. Die LEGO Company hatte 1998 eiErwachse-nen Lizenzvertrag mit der Lucasfilm Ltd. abgeschlos-sen, der im Jahre 2007 ausläuft. Hergestellt wurden etliche Produkte, die sich eng an die drei ‚klassi-schen’ Star Wars-Filme und die beiden neuen – Episode 1 und 2 – anlehnen.
Im Jahre 2003 kam erstmals eine Star Wars Mini-kollektion heraus, und für 2004
ist eine Reihe von Klassikern wie der X-Wing Fighter™ geplant.
Zu den drei wichtigsten strategischen Aspekten, denen bei der LEGO Company vorrangige Bedeutung zukommt, gehören neben einträglichem Wachstum und Mar-kenpflege auch die Mitarbeiter/innen und damit verbunden auch die Unternehmens-kultur.
Die LEGO Company baut auf einer auf Wer-ten gründenden Philosophie auf. Ihre globa-le Personalabteilung hat u. a. die Aufgabe, die Arbeitsplätze mit sachkundigen Mitarbei-ter/innen zu besetzen und sie zu ermuntern, sich fachlich und persönlich weiterzuent-wickeln.
Die LEGO Company muss als Unternehmen rentabel wirtschaften. Gleichzeitig möchte sie ein Unternehmen sein, in dem man gern arbeitet, und bei dem sich Mitarbeiter/innen, die Wertvorstellungen des Unternehmens teilen, gern bewerben und lange Zeit hin-durch bleiben.
Fortbildung der Beschäftigten
Der Aneignung von Fachwissen kommt – wie schon erwähnt – eine zentrale Rolle im Unternehmen zu. Die Fortbildungsmaßnah-men bestehen aus praktischen Aufgaben, die sich eng an den Arbeitsalltag anlehnen. Durch neue Herausforderungen und die Aufgabenlösung entwickelt der/die einzelne Mitarbeiter/in neue Fähigkeiten.
Während des Jahres 2003 wurden persönli-che Entwicklungspläne für etwa 1.500 Ange-stellte weltweit mit dem Ziel ausgearbeitet, ihre Fähigkeiten zur Führung von Beschäftig-ten und das Verständnis für geschäftliche Zusammenhänge zu verbessern.
Bei den individuellen Entwicklungsplänen handelt es sich um einen logischen Schritt im Rahmen des Gesamtplans ‚Performance
Management Programme’, der im Jahre 2000 eingeführt wurde.
Damit ist gewährleistet, dass die Beschäftig-ten – einzeln oder im Team – jedes Jahr gemeinsam mit ihren Vorgesetzten klare Zie-le für wichtige Aufgaben formulieren, denn so wird die Unternehmensstrategie bis in die untere Ebene durchgesetzt.
Der individuelle Entwicklungsplan stellt also eine eindeutige Vereinbarung für die Fortbil-dung des einzelnen Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin dar. Damit rücken zwei Punkte in den Vordergrund – die Produktivität und die Fähigkeit, im Sinne der Kundenzufrieden-heit mit guten Ergebnissen beizutragen.
Neuer globaler Ausschuss für interne Zusammenarbeit
Im Herbst 2003 wurde ein globaler Aus-schuss für die Zusammenarbeit innerhalb der LEGO Company gegründet, der aus 17 Unternehmensangehörigen aus aller Welt besteht. Sie vertreten die bedeutenden Märkte wie die USA, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, die Tschechische Republik, Australien, die Schweiz und Dänemark. Er wurde zu dem Zweck eingerichtet, den Dialog zwischen leitenden Angestellten und Belegschaft zu optimieren, damit Fragen zum Unternehmen, seiner Kultur und Beleg-schaft definiert und diskutiert werden kön-nen. Es ist geplant, dass sich die Mitglieder einmal jährlich treffen, und zwar gleich nach Erscheinen des Jahresabschlusses. In der dazwischenliegenden Zeit sollen sie Anre-gungen aus ihren Arbeitsbereichen zusam-mentragen.
Besondere Initiativen
Für ca. 3 Prozent aller Arbeitsplätze in der LEGO Company gelten besondere Arbeits-bedingungen, dabei dreht es sich um
beiter, die ‚entlastet werden’ müssen, sowie neu einzustellenden Kräfte, die nicht voll arbeitsfähig sind, vorbehalten. Ausbildungs- und Praktikan-tenstellen gehören ebenfalls in diesen Bereich. Die LEGO Company setzt damit alles daran, ihrer sozialen Verantwortung gerecht zu werden, die ihr als Unternehmen mit etwa 8.000 Beschäftigten (davon 3.000 in Billund) obliegt. Ferner wird laufend daran gearbeitet, die Beschäftigten vor berufsbedingten, körperlichen Schäden zu schützen. Die dänischen Beschäfti-gen haben beispielsweise die Möglichkeit, sich in den Falck Healthcare Kliniken kostenlos behandeln zu lassen, wo Reflexzonentherapie, Physiotherapie, Massage und chiropraktische Behandlung angeboten wird. Die LEGO Compa-ny verfügt zudem über eigene Fitnesszentren in Billund und Enfield.
Seit das Unternehmen im März 2003 für die Behandlung in einer Falck Healthcare Klinik in Dänemark auf Online-Bestellung umge-stellt hat, wurden hier 1.623 Beschäftigte durchschnittlich achtmal behandelt, was einer Gesamtzahl von 12.984 Behandlungen entspricht.
Dank einer besonderen Vereinbarung kann die LEGO Company ihren dänischen Beschäftigten eine garantierte ärztliche Ver-sorgung in der Privatklinik Mølhom anbieten. Im Jahre 2003 ließen sich 271 Mitarbeiter/-innen dort behandeln, im Jahre 2002 waren es 234.
Das Unternehmen bemüht sich darum, auch die Mitarbeiter/innen im Unternehmen zu halten, die krankheitsbedingt über länge-re Zeit hinweg arbeitsunfähig sind. Ihnen
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9.0008.500
8.000
7.500
7.000
6.500
6.000
5.500
5.000
1999 2000 2001 2002 2003
wird ein vertrauliches Gespräch zum Thema Gesundheit angeboten, das auch zur Ver-besserung des Arbeitsplatzes beitragen soll, damit dieser ‚gesünder’ und sicherer wird. Im Zuge der Massenentlassungen im Herbst 2003 haben viele der Gekündigten eine sogenannte Maßnahme zur Wiederbe-schäftigung durchlaufen, die die Arbeitssu-che erleichtern und die individuelle Situation des gekündigten Mitarbeiters bzw. der Mitar-beiterin analysieren sollte.
Führungstalente
Neben individuellen Entwicklungsplänen hat sich die LEGO Company im Jahre 2003 auch mit Aktionen zur Förderung von Füh-rungsfähigkeiten befasst, denn das liegt
dem Unternehmen sehr am Herzen. Die ziel-gerichtete Schulung leitender Mitarbeiter/-innen ist für die Zukunft des Unternehmens schließlich von ausschlaggebender Bedeu-tung. Im Jahre 2003 wurden die Fähigkeiten von Vorgesetzten zur Mitarbeiterführung auf den Prüfstand gestellt. Das geschah auf der Grundlage von Fähigkeiten und Verhaltens-weisen, die für eine Führungskraft der LEGO Company definiert wurden.
Die LEGO Minifigur
wurde 25 Jahre alt
Im Jahre 2003 war es ein Vierteljahrhundert her, seit die erste LEGO Minifigur auf den Markt kam. Seither konnte die kleine gelbe Figur einen nicht enden wollenden Erfolg verbuchen. Da in den vergangenen 25 Jahren in Billund 3,7 Milliarden Figuren hergestellt wurden, bilden sie sozusagen das größte ‚Volk’ auf der Welt. Während dieser Zeit wurden die Minifiguren aus-schließlich in Billund gegossen, während Dekorierung und Zusammenbau in Billund und im tschechischen Kladno vorge-nommen wurden.
Durch die Erfindung der Minifigur wurde für LEGO eine ganz neue Epoche eingeläutet, denn sie erfüllte die LEGO Welt mit neuem Leben und machte Rollenspiele weitaus interessanter. Durch sie wurde es möglich, umfassende Spielthemen und Geschichten zu kreieren, und die Kinder konnten jetzt Ritterbur-gen bauen, in denen sich Ritter und Jungfrauen aufhielten, und auf den Piratenschiffen tummelten sich richtige Seeräuber mit Augenklappe, Holzbein und Haken.
Trotz ihrer geringen Größe ist die Minifigur doch so etwas wie ein technisches Wunderwerk, denn man kann ihre Hände dre-hen, ohne dass sie abfallen, und Arme und Beine lassen sich bewegen. Zudem lässt sich die Kopfbedeckung abnehmen, ohne dass man dabei den Kopf abziehen müsste. Die Minifigur passt natürlich voll und ganz ins LEGO System. Der Körper hat die Höhe von drei LEGO Steinen und der Kopf von einem. Die Figur, die in der Lage ist, einen LEGO Stein in der Hand zu hal-ten, kann entweder stehend oder sitzend auf andere LEGO Ele-mente gesteckt werden.
Verantwortung
des Unternehmens
Neue Qualitätssicherungspolitik
Die LEGO Company hat dem Thema Quali-tät seit ihrer Gründung im Jahre 1932 in allen Bereichen stets große Bedeutung beige-messen. Und unter Qualität versteht die LEGO Company Produktqualität und ethi-sche Werte, denn darauf gründet sich das Vertrauensverhältnis zwischen Unterneh-men und Verbrauchern.
Das Vertrauen, das der LEGO Company vom Umfeld entgegengebracht wird, wurde dadurch erreicht, dass man bei der Qualität keinerlei Kompromisse eingeht, weder bei der Sicherheit der Produkte, noch was die Verantwortung gegenüber Kunden, Herstel-lern, Verbrauchern und der Umwelt angeht.
Die LEGO Company ist in punkto Qualität führend.
Die LEGO Company hat sich vorgenommen, in allen Unternehmensbereichen zu den Besten zu gehören. Da die Spielzeuge der LEGO Company alle nationalen und interna-tionalen Anforderungen an Spielzeug erfül-len, hat man die Gewissheit, dass sie gemäß der schärfsten gesetzlichen Bestimmungen, die für die diesen Produktbereich gelten, gefertigt wurden.
Darüber hinaus bemüht sich die LEGO Company aber auch darum, dass alle ihre Produkte den Erwartungen an Qualität und Sicherheit entsprechen, welche die Verbrau-cher mit Recht an Aufmachung, pädagogi-schen Wert und Schutz vor Falschanwen-dung stellen.
Damit gibt sich die LEGO Company aber noch längst nicht zufrieden, sondern legt bei den für Spielzeug verwendeten Kunststoffen nicht nur die gleichen strengen Maßstäbe an, die für Verpackungen im
Lebensmittel-bereich gelten, sondern stellt noch etliche weitere Anforderungen an die Eigenschaf-ten der Rohstoffe.
Das Unternehmen unterhält ein eigenes Kunststoff-Entwicklungslabor und ein Testla-bor in der Schweiz sowie eigene LaTestla-borato- Laborato-rien für Qualitätssicherung und Produkt-sicherheit in Dänemark.
Die LEGO Company verwendet für ihre Pro-dukte hauptsächlich den Kunststoff ABS. Dieser Kunststoff wurde speziell für die LEGO Company entwickelt und ist anderen Unternehmen nicht zugänglich. Das bringt es mit sich, dass kein anderer Hersteller in der Lage ist, Produkte mit so guter Haftkraft bzw. solchem Glanz und solcher Farbecht-heit herzustellen, wie sie die Produkte der LEGO Company aufweisen. Die unterneh-menseigenen Testlabors überprüfen konti-nuierlich die Eigenschaften des Kunststoffs, um dessen Widerstandsfähigkeit gegenü-ber mechanischen Einwirkungen (Beißspu-ren, Kratzer) zu testen.
Alle LEGO Spielzeuge tragen das CE-Zei-chen der EU, womit die LEGO Company gar-antiert, dass das jeweilige Produkt den Bestimmungen der EU-Richtlinie für Spiel-zeug entspricht. Produkte für den amerikani-schen Markt müssen dem ‚Code of Federal Regulation’ und der ASTM Norm F963 ent-sprechen.
Durch die Einhaltung dieser hohen Quali-tätsnormen hatte die LEGO Company im Jahre 2003 keine Probleme mit der Sicher-heit von Produkten zu verzeichnen.
Neues Spielzeugdirektiv
Im Jahre 2003 hat die europäische Branchen-organisation TIE (Toy Industries of Europe) mit der EU-Kommission Gespräche geführt, da
Der globale Pakt (Global Compact) der Vereinten Nationen
DIE NEUN PRINZIPIEN:
Menschenrechte
• Das Unternehmen soll innerhalb seines Einflussbereichs die international verkün-deten Menschenrechte unterstützen und achten, und
• gewährleisten, dass es nicht an Men-schenrechtsverletzungen mitwirkt.
Arbeitsbeziehungen
• Das Unternehmen soll die Vereinsfreiheit wahren und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Tarifverhandlungen gewährleisten und
• die Beseitigung aller Formen der Zwangs-oder Pflichtarbeit abschaffen,
• die Abschaffung der Kinderarbeit unter-stützen,
• und die Beseitigung von Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf unterstützen.
Umwelt
• Das Unternehmen soll Umsichtigkeit bei ökologischen Herausforderungen unter-stützen,
• und Initiativen zur Förderung eines verant-wortlicheren Umgangs mit der Umwelt ergreifen und
• sich für die Entwicklung und Verbreitung umweltschonender Technologien einset-zen.
Die LEGO Company hat im Herbst 2003 mit einer Bestandsaufnahme und dem Sammeln von Informationen begonnen, die zeigen, wo sich das Unternehmen hinsichtlich der neun Prinzipien in Global Compact befindet. Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme sollen die Grundlage für die Bereiche bilden, auf die sich das Unternehmen besonders konzentrieren wird. Die Ergebnisse werden laufend veröffent-licht.
Die Qualitätssicherungspolitik der LEGO Company
„In der LEGO Company sind wir bestrebt, die Erwartungen der Kunden an unsere Produkte, unseren Servi-ce und die Erlebnissen mit der LEGO Marke noch zu übertreffen.
Qualität ist eine elementares Kriterium, dass sich wie ein roter Faden durch unsere Grundüberzeugungen, die Unternehmensphilosophie und Geschäftspolitik zieht.
die Spielzeug-Direktive novelliert werden soll. Die LEGO Company ist Mitglied der TIE und TIA (Toy Industries of America) und hat den Vorsitz im europäischen Normenausschuss für Sicherheit bei Spielzeug inne. Die LEGO Company bemüht sich also über TIE und den europäischen Normenausschuss CEN um die Ausarbeit ung von Normen zur Ver-besserung der Sicherheit im Bereich Spiel-zeug.
Soziales Engagement und verantwor-tungsbewusstes Handeln
Als sich die LEGO Company 2003 als erster Spielzeughersteller der von Kofi Annan ins Leben gerufenen Initiative ‚Global Compact’ anschloss, war das ein logischer Schritt, denn soziales Engagement ist Teil der Unter-nehmensphilosophie. Dass man sich hier beteiligt, entspricht dem Wunsch, sich fair zu verhalten und zu globalen Lösungen zu Fra-gen der Menschenrechte, Arbeitnehmer-rechte und der Umwelt beizutragen. Das Unternehmen möchte insbesondere seinen Einfluss bei seinem Hauptanliegen, nämlich dem Recht der Kinder auf Spielen und spielerisches Erlernen, geltend machen.
Verhaltenskodex der LEGO Company (Code of Conduct)
Das Unternehmen hat bereits 1997 Richtli-nien zum eigenen Verhalten und dem der Zulieferer ausgearbeitet. Dazu sah man sich angesichts der Tatsache genötigt, dass viele Länder die Einhaltung der IAO-Konvention nicht garantieren können.
Die Forderungen im Verhaltenskodex der LEGO Company sind daher anspruchsvoller, als die in den Ländern unserer Zulieferer üblichen Standards.
Verantwortung gegenüber der Umwelt
Es gehört zur Unternehmenspolitik, dass umweltbewusstes Handeln alle Unterneh-mensbereiche durchzieht und dass ständig daran gearbeitet wird, produktionsbedingte Umweltbelastungen so gering wie möglich zu halten.
Dass auf die Umwelt Rücksicht genommen wird, will die LEGO Company u. a. durch die Einführung eines Umweltmanagement-systems auf allen Unternehmensebenen gewährleisten. Damit wird für alle Aktivitäten (Geschäftsbereiche) des Unternehmens ein einheitlicher globaler Umweltstandard ange-strebt. In der LEGO Company wurde 2002 die Entscheidung getroffen, die Zertifizierung nach ISO 14001 innerhalb der nächsten Jah-re anzustJah-reben.
Mit der Bestandsaufnahme umweltwirksa-mer Maßnahmen wurde im Jahre 2003 begonnen, und die Arbeiten werden 2004 abgeschlossen sein.
Weitere Informationen über die Qualitätssi-cherungs- und Umweltpolitik der LEGO Company finden Sie unter der Web-Adresse: www.LEGO.com
Der Verhaltenskodex der LEGO Company (Code of Conduct) umfasst:
Kinderarbeit
Kompensation und Arbeitszeit Diskriminierung
Zwang und Nötigung Zwangsarbeit
Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz
Vereinsfreiheit Umwelt
Die Qualität
Königlicher Besuch
Alle Gäste in den LEGOLAND Parks gehören zur ‚Prominenz’, aber es gibt doch Gäste die noch grössere Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Das trifft etwa auf die königlichen Gäste zu, die dort im Jahre 2003 zu Besuch waren.
Im Juni besuchten Königin Elizabeth und Prinz Philip den Park LEGOLAND Windsor, der ganz in der Nähe ihres Landsitzes liegt. Das königliche
Paar war auf der Rundreise zu einer Anzahl touris-tischer Attraktionen, um das „leidende“ Fremden-verkehrsgewerbe zu unterstützen, und so kam es auch ins LEGOLAND Windsor – noch dazu am Geburtstag von Prinz Philip.
Im Park LEGOLAND Deutschland gab Prinzessin Benedikte den Startschuss für die ‚Dänischen
Tage’, die das Erscheinungsbild des Parks wäh-rend des Sommers bestimmten.
Risikofaktoren
Die Geschäftstätigkeiten der LEGO Company sind mit einigen Risiken behaftet, die sich in die Kategorien geschäftliche und wirtschaftliche Risikofaktoren einteilen lassen. Nachfolgend sind die wesentlichen Risiken aufgeführt, die sich auf den Gewinn auswirken können (zufällige Reihenfolge).
GESCHÄFTLICHE RISIKEN
Verbrauchernachfrage / Produktentwicklung
Der Umsatz des Unternehmens hängt nach wie vor von der Attraktivität der Produkte ab. Die Nachfrage kann sich schnell ändern, ihre Entwicklung ist nicht leicht vorauszusagen und hängt zudem von Trends ab, was in der Regel zu kürzeren ‚Lebenszeiten’ der Produk-te führt. Hinzu kommt noch, dass das Geschäft saisonabhängig ist, denn mehr als die Hälfte des Jahresumsatzes liegt in der Zeit von September bis Dezember. Dies alles zusammen stellt hohe Anforderungen an Pro-duktentwicklung und -anpassung, denn es kommt darauf an, die Nachfrage während der Saison befriedigen zu können.
Kunden
Die Entwicklung hin zu weniger, dafür aber größeren Abnehmern im Einzelhandel setzt sich fort, worauf man sich auch bei der LEGO Company einstellen muss. Dadurch erhöht sich das Risiko etwa durch Konkurse o. Ä., aber auch bezüglich Preis und verfügbare Regalfläche durch die bessere Verhand-lungsposition der Kunden.
Um zu gewährleisten, dass die LEGO Produk-te und die mit ihnen verbundene Philosophie bestmöglich vermittelt werden, wurde die Ein-richtung von LEGO Markenwarenläden auch 2003 fortgeführt.
Marktposition
Das Unternehmen hat lange Jahre hindurch auf dem Markt im Bereich Konstruktionsspiel-zeug eine wichtige Rolle gespielt, ohne dass Mitbewerber ihm dieses Terrain streitig mach-ten. Das hat sich in den letzten Jahren jedoch geändert, denn mehrere Mitbewerber haben Konstruktionsspielzeug oder LEGO Nachah-mungen auf den Markt gebracht.
Die LEGO Company verteidigt auch weiterhin ihre Marktposition durch Überwachung von Patentrechten, Warenzeichen und Konkurren-ten, die LEGO Produkte nachahmen und den guten Namen des Unternehmens missbrau-chen.
Unternehmensstrategie
Das Jahresergebnis ist u. a. das Ergebnis ver-fehlter Strategien, was Ende 2003 zu der Ent-scheidung führte, eine Umorganisation in der Geschäftsleitung vorzunehmen und eine ver-änderte Geschäftsstrategie auszuarbeiten. Dazu gehören auch Pläne, das Kerngeschäft wieder in den Mittelpunkt zu stellen und die Organisation hier anzupassen.
Finanzielle Risiken
Darum wird sich künftig die Abt. Global Trea-sury gemäß der vom Aufsichtsrat beschlos-senen Finanzpolitik kümmern, die Richtlinien für das Risikoprofil des Unternehmens fest-legt. Die Finanzpolitik ist ein wichtiges Instru-ment zur Unterstützung der Strategiepläne.
Währung
Die Basiswährung des Unternehmens stellen Dänische Kronen (DKK) dar, und die wichtig-sten Geschäfte werden in diesen Währungen vorgenommen: USD, EUR, CHF und JPY. Die Risiken sollen durch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Zahlungseingängen und Zahlungsausgängen in einer Währung redu-ziert werden, und hierzu gehören auch Kredi-te. Lassen sich Risiken auf diese Weise nicht abdecken, sollen Terminverträge und Devi-senoptionen zu ihrer Verringerung beitragen. Dies geschieht ausschließlich aus geschäftli-chen Gründen, und es gehört nicht zur Geschäftspolitik, alle Risiken abzudecken, die sich auf Nettoinvestitionen in ausländischen Gesellschaften beziehen.
Zinsen
Das Zinsrisiko der LEGO Company besteht in der Anfälligkeit gegenüber Zinsschwankun-gen bei Finanzmitteln des Unternehmens, die aus festverzinslichen Langzeitdarlehen und kurzfristigen Krediten mit variablem Zinssatz bestehen. Es soll dadurch gesenkt werden, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Verbindlichkeiten und Anlage- bzw. Umlauf-vermögen hergestellt wird. Die Risiken sollen ferner durch Zinsswaps und -optionen abge-deckt werden.
Kreditrisiken
Die Kreditrisiken bei Zahlungszielen hängen von den Fähigkeiten der Finanzpartner und Kunden ab, ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen.
Was Erstere angeht, soll das Risiko dadurch überschaubar bleiben, dass nur kreditwürdi-ge Partner infrakreditwürdi-ge kommen und sich das Risiko auf mehrere verteilt.
Um das Risiko von Verlusten auf uneinbringli-che Forderungen bei Kunden zu minimieren, hat das Unternehmen in den Jahren 2002/03 ein weltweites Kreditversicherungsprogramm eingerichtet und die Überwachung von Außenständen intensiviert.
Liquidität
Hierbei geht es darum, stets genug flüssige Mittel zur Aufrechterhaltung des Betriebs ver-fügbar zu haben. Dies wird durch die Opti-mierung von Kapitalströmen einerseits und der Möglichkeit der Inanspruchnahme von mit Banken vereinbarten Mitteln (Cash-Pool) andererseits gewährleistet. Schließlich wird laufend an der Anpassung der Konzernbilanz gearbeitet, um die Bonität zu verbessern und den Bedarf an Mitteln des Nettoumlaufver-mögens zu verringern.
D E R S P I E L Z E U G M A R K T W E LT W E I T
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600Jahresabschluss 2003
5 -
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Ü B E R S I C H T[
D K K M I O. ]
2003 2002 2001 2000 1999
Ergebnisrechnung
Nettoumsatz 8.433 11.426 10.670 9.467 9.808 Ergebnis vor Finanzposten und Steuern (1.484) 820 700 (989) 708 Ergebnis vor Steuern (1.432) 626 532 (1.190) 516 Jahresergebnis (1.072) 428 433 (916) 273
Bilanz
Summe der Vermögenswerte 9.646 12.144 13.683 12.280 12.933 Eigenkapital 5.249 6.952 6.803 6.283 6.856
Kapitalflüsse
Kapitalflüsse aus betrieblicher Tätigkeit 884 1.989 874 (142) 419 Investitionen bei Sachanlagen (673) (1.253) (1.453) (1.156) (942) Kapitalflüsse des Jahres (16) (289) 771 (1.375) 84
Finanzielle Eckwerte in %
Umsatzrentabilität (17,6) 7,3 6,6 (10,4) 7,2 Ergebnisgrad (12,7) 3,7 4,1 (9,7) 2,8 Eigenkapitalverzinsung (17,6) 6,2 6,6 (13,9) 4,3 Eigenkapitalanteil 54,4 57,2 49,7 51,2 53,0 Kapitalrendite (15,4) 6,8 5,1 (8,1) 5,5
Mitarbeiter/innen
Durchschnittswert 8.278 8.297 7.641 7.880 8.190
Umsatzrentabilität:Ergebnis vor Finanzposten und Steuern x 100 Nettoumsatz
Ergebnisgrad: Jahresergebnis x 100
Eigenkapitalverzinsung: Jahresergebnis x 100 Durchschnittliches Eigenkapital
Eigenkapitalanteil: Eigenkapital x 100 Summe der Passiva zum Jahresende
Kapitalrendite:Ergebnis vor Finanzposten und Steuern x 100
B E G R I F F S B E S T I M M U N G E N Angewandte Rechnungslegungsgrundsätze
Der Jahresabschluss der LEGO Company wurde in Übereinstimmung mit den Vorschriften des Dän. Gesetzes über den Jahresabschluss ausgearbeitet. Darüber hinaus wird angestrebt, dass internationale Buchführungsgrundsätze – was Einrichtung und Bemessung betrifft – ein-gehalten werden. Die angewandten Rechnungslegungsgrundsätze bestehen unverändert fort. Nicht realisierte und realisierte Kursgewinne bzw. -verluste werden in der G&V-Rechnung im Gegensatz zu früher, wo diese in ‚Sonstige Aufwendungen’ enthalten waren, unter Finanzposten eingestuft. Vergleichszahlen werden in Übereinstimmung hierzu geändert.
BERICHT ZUM JAHRESABSCHLUSS
Die LEGO Company hat ein richtig schlechtes Jahr hinter sich gebracht, das durch folgende Umstände gekenn-zeichnet war:
• Umsatzrückgang von DKK 2.993 Mio. (26 Prozent) auf DKK 8.433 Mio.
• Verlust vor Steuern von DKK 1.432 Mio. gegenüber einem Gewinn vor Steuern von DKK 626 Mio. im Jahre 2002. • Eigenkapital in Höhe von derzeit DKK 5.249 Mio., was
einen Bonitätsrückgang auf jetzt 54,4 Prozent bedeutet. Das unbefriedigende Ergebnis hatte jedoch noch keine negative Auswirkung auf den Kapitalfluss, weil Warenläger und Außenstände wesentlich abgebaut werden konnten.
Gewinn- und Verlustrechnung
Das Jahresergebnis weist einen Verlust von DKK 1.072 Mio. gegenüber einem Gewinn von DKK 428 Mio. im Vorjahr aus. Die Ursache hierfür ist in erster Linie beim Umsatzrück-gang zu suchen, hinzu kamen noch ein sinkender Deck-ungsgrad und eine Kostenbelastung, die sich nicht an den Rückgang anpassen ließen. Das Jahresergebnis wird fol-gendermaßen verteilt. 75 Mio. DKK Gewinn und eine Über-führung in Höhe von minus 1.147 Mio. DKK.
Bruttoergebnis
Der Umsatzrückgang von DKK 11.426 Mio. auf DKK 8.433 Mio. ist die Fortsetzung einer Entwicklung, die bereits Ende des Jahres 2002 einsetzte.
Diese negative Entwicklung setzte sich das ganze darauf folgende Jahr auf allen Märkten fort, wobei insbesondere die Märkte in den USA und Asien betroffen waren. Hier waren gegenüber 2002 Umsatzrückgänge um ca. 35 Pro-zent bzw. ca. 30 ProPro-zent zu verzeichnen. Hinzu kam noch eine ungünstige Entwicklung bei den Wechselkursen, ins-besondere im Verhältnis zum amerikanischen Dollar, der 2003 um ca. 16 Prozent fiel, wobei 12 Prozent auf die ver-kaufsstarke Zeit von September bis Dezember entfielen. Der Deckungsgrad sank wegen höherer Rabatte, wozu auch Lagerräumungsverkäufe zu Vorzugspreisen und erhöhte Wertberichtigungen auf Lagerartikel gehörten.
Kosten
Das allgemeine Kostenniveau bewegt sich auf der Höhe des Vorjahres, was dem Umstand zu verdanken ist, dass sich Anfang des Jahres eingeleitete Maßnahmen zur Kosteneinsparung positiv ausgewirkt haben. Die Kostenein-sparungen werden jedoch von einmaligen Aufwendungen in Höhe von DKK 450 Mio. nivelliert. Hierzu zählen Rückstel-lungen und Wertberichtigungen, die – von der Geschäfts-leitung Ende 2003 beschlossen – im Zuge der eingeleite-ten Strategiemaßnahmen vorgenommen wurden.
Finanzposten
Großen Einfluss auf diese Posten hatten 2003 große Kurs-gewinne, hauptsächlich aus Verträgen auf Dollar-Basis. Ter-minkontrakte, abgeschlossen wegen des zu erwartenden Devisenflusses und des Umsatzrückgangs in USD haben zu etlichen, nicht genutzten Devisenterminverträgen auf Dollar-Basis geführt. Da die Devisenabsicherung aus-schließlich operativen Zwecken diente, wurden solche nicht genutzten Verträge bei Ablauf gemäß der bei der LEGO Company angewandten Rechnungslegungsgrund-sätze verbucht.
Die Netto-Zinsaufwendungen sind gegenüber 2002 gefal-len, zum einen wegen des allgemein niedrigen Zinsniveaus, zum anderen wegen der intensiven Bemühungen um opti-male Ausnutzung flüssiger Mittel.
Steuern
Der effektive Steuersatz ist gegenüber 2002 um 4 Prozent-punkte auf 28 Prozent angestiegen, was u. a. darauf zurück-zuführen ist, dass ein großer Teil des Verlustes aus Ländern mit relativ hohen Steuersätzen stammt.
Jahresabschluss 2003
Aufwendungen für Nutzung von Warenzeichen
Die Aufwendungen für Warenzeichennutzung belaufen sich auf DKK 133 Mio. und betreffen im Wesentlichen Zahlungen
1.000
500
0
(500)
(1.000)
(1.500) U M S A T Z
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12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1999 2000 2001 2002 2003
Umsatz
Sonstige Aufwendungen
1000
500
0
(500)
(1000)
(1500)
1999 2000 2001 2002 2003 K A P I T A L F L Ü S S E V O R Ä N D E R U N G E N D E R
L A N G F R I S T I G E N V E R B I N D L I C H K E I T E N
[
D K K M I O. ]
Bilanz
Während des Rechnungsjahres bemühte man sich um Anpassungen in der Konzernbilanz, um die Bonität zu ver-bessern bzw. zu erhalten. Die Summe der Vermögenswer-te verringerVermögenswer-te sich um DKK 2,5 Mia., was einer Reduktion um 20 Prozent entspricht. Als Gründe sind zu nennen: • Geringere Kapitalbindung beim Nettoumlaufvermögen • Fallende Wechselkurse für Vermögenswerte in
Fremd-währung
• Größere Aufmerksamkeit auf die Ausnutzung interner Bank- und Cash-Pool-Maßnahmen
Die Kapitalbindung bei Lagerbeständen und Außenstän-den konnte um fast DKK 1,6 Mia. gesenkt werAußenstän-den, was durch größere Aufmerksamkeit auf diese Bereiche sowie den allgemeinen Umsatzrückgang zurückzuführen ist. Das Eigenkapital hat sich von DKK 6.952 Mio. auf DKK 5.249 Mio. reduziert, was einem Anteil am Gesamtkapital von 54,4 Prozent, das entspricht einen von 2,8 Prozentpunkten. Ohne die bereits erwähnten Anpassungen in der Bilanz wäre der Eigenkapitalanteil noch um einige Prozentpunkte niedriger ausgefallen.
Darüber hinaus haben sich Wechselkursverluste bei Netto-investitionen in ausländische Tochtergesellschaften und eine Gewinnausschüttung in Höhe von DKK 223 Mio. nega-tiv auf das Eigenkapital ausgewirkt.
Kapitalflüsse
Trotz des negativen Ergebnisses ist es gelungen, äußerst zufriedenstellende Kapitalflüsse zu realisieren, die in der Größenordnung von DKK 273 Mio. besser ausfielen als 2002. Vor Abzug langfristiger Verbindlichkeiten wurden jedoch DKK 635 Mio. weniger an Kapitalfluss als 2002 reali-siert.
Die gegenüber 2002 relativ erfreulichen Kapitalflüsse las-sen sich auf die erheblich geringere Kapitalbindung bei Warenbeständen und Forderungen sowie auf die wesent-lich geringeren Investitionen zurückführen. Die geringere Kapitalbindung bei Warenbeständen und Forderungen haben mit DKK 1.584 Mio. positiv zum Kapitalfluss beigetra-gen.
Im Jahre 2003 betrugen die Nettoinvestitionen DKK 613 Mio. gegenüber der doppelten Summe im Jahre 2002, und die-se Reduktion erklärt sich durch Einsparungen und der Tat-sache, dass – anders als 2002 – kein neuer LEGOLAND Park eingerichtet wurde.
Der Gewinn für 2003 in Höhe von DKK 223 Mio. wurde deklariert und während des Jahres ausgezahlt, wonach der Kapitalfluss vor Abzug von langfristigen Verbindlichkeiten DKK 32 Mio. betragen hat.
60%
55%
50%
45%
BILANZ
[ D K K M I O . ] 2003 % 2002 %
Summe der Vermögenswerte
Anlagevermögen 5.772 60% 6.705 55% Latente Steueraktivposten 588 6% 257 2% Warenbestände 831 9% 1.510 13% Forderungen aus Verkauf 1.744 18% 2.319 19% Sonstiges Umlaufvermögen 711 7% 1.353 11%
Summe der Aktiva 9.646 100% 12.144 100%
Passiva
Eigenkapital 5.249 54% 6.952 57% Latente Steuern 101 1% 223 2% Sonstige Rückstellungen 460 5% 158 1% Langfristige Verbindlichkeiten 1.840 19% 2.113 18% Kurzfristige Verbindlichkeiten 1.996 21% 2.698 22%
Summe der Passiva 9.646 100% 12.144 100%
Jahresabschluss 2003
GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
[ D K K M I O . ] 2003 % 2002 %
Nettoumsatz 8.433 100 11.426 100 Produktionskosten (3.624) (43) (3.961) (35) Bruttoergebnis 4.809 57 7.465 65 Sonstige Aufwendungen (6.293) (75) (6.645) (58) Ergebnis vor Finanzposten
und Steuern (1.484) (18) 820 7 Finanzposten 52 1 (194) (1) Ergebnis vor Steuern (1.432) (17) 626 6 Steuern auf das Jahresergebnis 360 4 (198) (2)
Jahresgewinn (1.072) (13) 428 4
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1999 2000 2001 2002 2003
Vertriebsregion Americas Vertriebsregion Europa
Andere Märkte (Vertriebsregionen: Japan, Asien/Pazifischer Raum, Australien und Afrika)
N E T T O U M S A T Z
[
D K K M I O. ]
10%
5%
0%
(5%)
(10%)
(15%)
(20%)
