これまでの行政改革推進の経緯第3次行政改革平成19年度行革市民会議上越市ホームページ

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これまでの行政改革推進の経緯

( 平成 16 年)

3 月第 2 次行政改革大綱、行政改革推進計画を策定 4 月第 2 次行革大綱、推進計画に基づく取組を開始

( 平成 17 年)

1 月周辺 13 町村と合併

3 月国から集中改革プランの策定要請

これら環境の変化に対応するため、市の目指す行政改革の姿を改めて見直す必要が生じた。

4 月第 2 次大綱及び推進計画の見直し開始 6 月行革市民会議を設置

・第 2 次行革大綱の取組結果の評価と第 3 次行革大綱の策定に向けた審議を実施。

【第 2 次行革大綱に関する市民会議の主な指摘事項】

・第 2 次大綱で掲げる 3 つの基本項目（市民との協働のまちづくり、財政の健全化、組織工の適正化と職員能力の開発）がどのような形で相互に関連し、市の行政改革が最終的に何を目指しているかが不明確。

・個別の取組ごとに目的や目標が適切に設定されていないため、評価が「単に計画どおり実施したかどうか」にとどまっており、真に効果があったかどうかを判断できない。

・目標が明確でないため、現状を把握し活動内容を定め、結果を検証し、必要な見直しを行うという PDCA サイクルが機能していない。

【第 3 次行政改革大綱の策定に向けた審議のポイント】

・合併後の上越市の現状と上記第2 次行革大綱に関する指摘を踏まえ、以下の項目をポイントとして第 3 次行革大綱策定に向けた審議を実施。

①行政改革のテーマを絞り込む（財政の健全化に特化する）

②目標を設定する（達成すべき目標を可能な限り数値で示す）

③目標を達成するための進捗管理を行う（ＰＤＣＡサイクルの定着を重視する）

（平成 17 年 6 月から 18 年 3 月まで 11 回の行革市民会議を開催）

（庁内の行政改革推進本部会議で最終決定）

( 平成 18 年)

3 月第 3 次行政改革大綱、行政改革推進計画を策定 4 月第 3 次行政改革大綱及び推進計画に基づく取組の開始

資料１−２

※₁₈年度の取組の詳細は裏面を参照

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平成 18 年度の取組の詳細

○ 行政改革推進専門員の設置

・市の行政運営に民間の経営ノウハウを取り入れるため、企業経営経験者を「行革推進専門員」として登用しました。

○ 行革市民会議の開催（平成 18 年度は 8 回開催）

・第 2 次行革大綱の 17 年度取組結果の評価と第 3 次行革大綱の進捗状況に対する評価に対する審議などを実施しました。

【18 年度行革市民会議の主な指摘事項】

・目的目標の的確な設定に関する意見

⇒昨年度から指摘いただいているとおり、事務事業の目的と目標を正しく設定することはＰＤＣＡサイクルの基本であり、早期に全ての職員が正しく設定できるようになることが求められています。

・財政状況の把握方法と市民への見せ方に関する意見

⇒市が財政状況等を市民にお伝えする場合、行政特有の指標（実質単年度収支など) を使って説明することが多く、実際の財政状況がわかりにくい( 赤字なのか黒字なのか) との指摘を受けています。このため、企業会計でいう財務諸表の考え方で示すよう求められています。

・職員の新規採用ゼロの実施

⇒市は平成 24 年度までに職員数を 1, 950 人にすることを目標としています( 平成 19 年度当初 2, 240 人) 。委員からは仕事の見直しを加速させるためにも適正規模になるまで新規採用を止めるべきとの意見をいただいています。

①市長を本部長とする「行政改革推進本部会議」に行革市民会議からの意見を報告

（※ 行政改革推進本部の議事録は別紙参照）

②その他具体的なアクションとしては以下のような対応をしていますア事務事業の目標設定に関する作業を実施

年度当初に各課が各事務事業に対し設定した目的・目標を当課でチェックし、不適切と思われるものについてはコメントを付して所管課に再確認を依頼しました。また、平成 19 年度予算編成過程においても各課が設定した目的・目標についても同様にチェックし、不適切なものは精査を依頼しました。

イ財政状況の把握方法の精査を実施

広報等では市の財政状況を実質単年度収支をベースにして「赤字」として説明しています。（19 年 4 月号）

また、財務諸表を使った財政状況の公表については、総務省が提案する方法を基本としてわかりやすい形で公表するよう検討中です。

これを受けて市では・・・

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平成 18 年度第 2 回行政改革推進本部議事録

１市長あいさつから

・第３次行政改革大綱・推進計画がスタートし、半年がたったところでの上半期の報告といっても、「今年度の終了時点では、計画が 100％達成できる状態をおおむね映し出しているもの」でなければならない。

・夕張市が財政再建団体となった。最大の課題として、職員人件費の 28％カット、あるいは、職員数の半減などを国から求められている状況。

市民からみれば、「こんな状態になるまでなぜ放っていたのか。黙っていたのか。」と感じる。当市もいつそのような状況になるか分からない。

・夕張市の職員は、誰も自分の責任とは思っていないだろうが、みんなが責任逃れをした結果として財政再建団体になったと感じる。

・当市においても総務省から「土地開発公社が心配」とのアドバイスをいただいている。

・市長以下の全職員が全責任を負う覚悟をもって行革を進めなければならない。

２議事から

（１）行政改革推進計画を進める上で本部員が共有すべき事項

・「行政改革とは何かと考えること」や「行政改革に対する責任の共有」などを職員に徹底しなければならない。

・地方財政は、（相撲に例えると）俵に足がかかった状態で踏ん張るのではなく、土俵の中央で前に出るような横綱相撲であるべき。すなわち、財政再建団体になるかならないかという瀬戸際で踏ん張って運営するのではなく、安定的な運営をすべき。

・平成 19 年度予算の編成に際しては、部局課の取組みが重要であることから、将来的な動向も踏まえて事務事業のスクラップ・アンド・ビルドを進めるなど、徹底した見直しをお願いする。

（２）事務事業の目的・目標の設定状況について（行革市民会議からの意見を受けて）

【行革推進課長】

・行革市民会議からは「成果の見える予算執行」を強く求められている。市民が本当に必要としていると信じてサービスを提供しているか、目的・目標が明確でない事業は廃止すべきであるなどのご意見をいただいている。

【行革推進専門員】

・目的や目標が適切に設定できない事務事業が₂₅₀ 件程度あったこと、ＩＳＯ₉₀₀₁ のアンケート回答率が₃₉％と低いことなどを踏まえたとき、部局長が課長に対してどのように指導しているのか気になる。

・課長が担う役割が不明確だから事務事業の目的や目標も不明確になるのではないか。部局長が各課長に個々に立ち入ってしっかりと指導すべき。

【企画・地域振興部長】

・システムをまわすには課が重要なポイントとなる。課の責任を明らかにすることでシス

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テムとして機能する。

・本年度から事務事業の進捗管理を全庁的に実施しているが、「新しい仕事が増えた」という声が聞こえてくる。

・しかしながら、本来、事務事業の目標や工程計画を立て、その進捗を管理するのは当然のことであり、事務事業の進捗管理の全庁実施についても、「これまでやってきたこと」を単に全庁統一したもの。

・「いつまでに、誰が、どの状態にまで、どれだけ」という事務事業の目標を立てるということは、すなわち、市長の市民に対する約束を明確化することであり、進捗管理はそれを具現化するために行うものであることから、当然の取組みと認識しなければならない。

・仕事の負担感があるとの声に対応するためには、課長の役割が重要と考える。課長がみずからの役割を正しく認識すれば、事務事業の目標設定や進捗管理も適切に行われる。

【市民生活部長】

・システムを円滑にまわすためには「負担感の軽減」がポイント。例えば進捗管理の様式と予算要求説明書の様式を一体化し、一度に作成できるようにするといった効率化を進めるなど。

【産業観光部長】

・人事考課での組織目標を部下にブレークダウンするのが難しいと感じている。例えば「市民の幸せの向上」と設定すると、それを受けて課も職員個人もみんな「市民の幸せの向上」という同じ目標を設定してしまう。ブレークダウンのテクニックを示して欲しい。

【総務部長】

・組織目標のブレークダウンを的確に行うための仕組みは考えていく。

（３）職員数の削減について（行革市民会議からの意見を受けて）

【行革推進課長】

・行革市民会議から、行政改革の効果を高めるためには、真に必要な技術職を除く一般職員の採用を当面の間ゼロにすべきではないかとの提案を受けている。

・その理由として、

①窮地に追い込まれないと、事業廃止を含めた改革的な取組みが芽生えない

②数年間採用をゼロにしても、必要に応じて中途採用すれば年齢層のバランスは取れる

③合併による余剰人員を早く整理することで財政効果が大となるという意見であった。

【総務部長】

・合併時に示した_1,950人という職員数がどの程度厳密かは別にして、職員の負担感はあるだろうが、厳しい状況の中で業務の見直しなどを通じて負担を軽減していってほしい。

・ただ｢減らす｣というだけでは対応できない。どこをどのように減らすかを明確にして、 5年後の組織機構の姿を市長が明確に示す必要がある。

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・それが不明確なまま「削減」だけを前面に出していくと、職員の意欲を削いでしまうことも起こる。

・トップダウンによる改革の推進を期待される部分もあると思うが、政策を決める際は、本部員である部局長がもっと積極的に参画してほしい。

【助役】

・単純な数字の足し引きで_1,950人が適正であると言っても、現場の職員は誰一人として余剰があるとは思っていない。無駄な事業、やらなくても良い事業を止めるべきであり、そのような指導と着実な取組みが重要と考える。

・一方では、尻に火がついた状態、窮地に追い込まれた状態になって初めて改革的な事業の見直しなどが起こるという考えがあり、そのことからすると、採用を控え最短期間で 1,950人にまでもっていくという手法は有効と考える。

【財務部長】

・職員数が_1,950人となった状態を職員はイメージできていないと思う。_1,950 人の時点における組織機構のイメージを見せる必要があると考える。

・なお、現在の組織機構と事業の実施状況のままで_1,950人に削減するのは厳しいと感じている。₅ 年後の姿として大きな組織改変が必要となるのではないか。総合事務所のあり方や、従来の課の枠を超える組織などの検討が必要ではないか。

【総務部長】

・例えば、サービス自体は必要でも提供する人が必ずしも市の職員でなくとも良い事務事業もあると思う。事務事業の見直しと職員配置をセットで考えていくべき。

・「₅年後にはこの仕事をやめるんだ」ということを想定しながら見直していくことが必要。

【産業観光部長】

・合併時に、職員を₅₀₀人削減するという認識は全員で共有した。その時点では₅₀₀人が余っているという認識ではなく、仕事の見直しとともに進めていくということであった。その前提で部局に₂割程度の削減を求めてきた。部局課みずからが削減案として示すことが大切。

・歳入（＝財政負担能力）に見合った目標を的確に定めて、それに向かって取組むという手順がスタンダード。

【助役】（総括として）

・職員数の削減に関する決定打はない。

・ひとつには業務量を科学的に分析していないことが問題。管理職は職員が一日の間でどのような仕事を何時間程度しているのか科学的に把握して改善策を検討すべき。日常業務の進め方一つみても、なんらかの改善のネタはあると思う。

・まずは業務量と職員数の相関関係を捉えること。また、全職員がコスト意識を持つこと。

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・これまで触れずにきた様々な問題や課題を論ずる全庁的な場を再度設定することとする。

５出席者市長、助役、収入役、教育長、総務部長、財務部長、企画・地域振興部長、市民生活部長、監理課長（都市整備部長の代理）、産業観光部長、農林水産部長、福祉課長（健康福祉部長の代理）、教育部長、ガス水道局長、国体局長、主税監、観光局長、土地開発公社事務局長

※ 欠席：防災局長

オブザーバー：行革推進専門員事務局：行革推進課

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